Grupa Mokate to m.in. kawy, herbaty, wyroby cukiernicze, produkty instant, które dostępne są już w ponad 70 krajach. Jesteście bardziej korporację czy wciąż jednak pozostajecie firmą rodzinną?
Adam Mokrysz, prezes Grupy Mokate: Mokate było, jest i będzie firmą rodzinną. Stoi za nami wielopokoleniowa tradycja i działanie z pasją. Czerpiemy oczywiście najlepsze doświadczenia z dużych, międzynarodowych podmiotów. Zasadniczo się jednak różnimy. Aczkolwiek dla wszystkich jest miejsce na rynku – i dla firm rodzinnych, i dla wielkich korporacji. Szanujemy dobrą tradycję i nawyki budowane przez lata. U nas pracownik nigdy nie będzie jedynie wierszem w Excelu. Nasza firma została zbudowana w oparciu o wartości i rozwijamy się dzięki wspaniałym ludziom. Ten wzorzec został wypracowany już przez mojego dziadka, gdy otwierał swój sklep ponad sto lat temu.
Wspieracie się wspólnie z innymi firmami rodzinnymi w Polsce?
Wsparcie ma charakter stały. Wymieniamy doświadczenia, dobre wzorce, dzielimy się wiedzą, wzajemnie inspirujemy. Zaprosiliśmy do współpracy także inne firmy rodzinne. Dzięki temu, od ponad 30 lat rozwijamy relacje ze wspaniałymi dostawcami i partnerami, zwiększając jednocześnie skalę naszych biznesów. W konsekwencji wspólnie tworzymy polską gospodarkę. Gdy ta rośnie, ten przysłowiowy tort jest coraz większy do podziału.
Udaje się również budować dobre relacje z rodzinnymi biznesami spoza Polski? W końcu 80 proc. waszych przychodów to rynki zagraniczne.
Tak, tutaj też mamy swoje dokonania. To są relacje, niejednokrotnie osobiste, oparte na wielu latach wypracowanego zaufania. W końcu mówimy o ludziach z innych krajów, reprezentujących odmienne kultury. Ale rozwijając już od ponad dwóch dekad Mokate na rynkach międzynarodowych, śmiało mogę stwierdzić, że to posiadane przez nas DNA firmy rodzinnej tylko procentuje. Uwzględniając powyższe relacje, zmieniliśmy zresztą nasze logo korporacyjne na „Mokate Family Business”. Chcieliśmy również dzięki temu zachęcić inne podmioty do szeroko rozumianej kooperacji. Relacje, także rodzinne, są niezwykle ważne w wielu krajach. Niejednokrotnie dopiero w dalszej kolejności liczy się dany produkt lub usługa. Zresztą sam bardzo dużo podróżuję i spotykam się z naszymi partnerami biznesowymi. Wiele z tych relacji zostało przeze mnie wypracowanych osobiście. I to procentuje. Bywa, że słowo ma o wiele większą moc niż podpisany dokument.
Czyli, jak rozumiem, gdy przychodzi do negocjacji i robienia biznesu, bycie firmą rodzinną tylko ułatwia współpracę? Zdarzyły się sytuacje, gdy ten aspekt przeważył szalę i zawarliście jakąś umowę?
Tak, to nie jest zresztą jednostkowa sytuacja. Warto zresztą podkreślić kluczowy aspekt – bardzo ważna jest przewidywalność. To buduje zaufanie i niejako stanowi ponadczasowe wartości. W korporacjach często, gdy zmienia się zarząd lub kluczowy menedżer, w ślad za tym zmienia się często o 360 stopnie cała filozofia działania i podjęte wcześniej decyzje. W biznesie rodzinnym jest inaczej. Poza tym – to akurat druga strona medalu – w naszym przypadku ścieżka decyzyjna jest o wiele krótsza. I przy okazji firmy są niezwykle konsekwentne.
Masz poczucie, że po 31 grudnia 2019 r. świat nabrał większej dynamiki, jest więcej zagrożeń, wyzwań? Jak sobie z nimi radzić? W ciągu ostatnich czterech-pięciu niełatwych lat zmieniliście coś w procesie zarządzania w grupie?
Nie tylko biznes przyspieszył. Nasze życie przyspieszyło w wielu aspektach. Technologia powinna nam pomagać i spowodować, że mamy więcej czasu. Ale nie do końca tak jest. W ostatnich latach ujawniły się wyzwania, które wcześniej nie były do końca widoczne. Wynikająca z globalizacji współzależność między kontynentami w dobie pandemii, a później wyzwań geopolitycznych zwyczajnie się zawaliła. Dobitnie to widzieliśmy, gdy w Europie zabrakło surowców czy też półproduktów sprowadzanych chociażby z Chin i innych krajów Azji. To nam pokazało, że biznes powinien być zdywersyfikowany i zabezpieczony, jeżeli chodzi o niezbędne komponenty.
Widzisz tu szansę dla Polski, naszych firm, a przy okazji również dla was?
(…)
