Lider w kryzysie. Kto zdał test przywództwa podczas kryzysu COVID-19

Spośród wszystkich kryteriów, według których kapituła BrandMe CEO ocenia kandydatów do tytułu „Najsilniejszej marki osobistej w biznesie”, najważniejsza jest autentyczność prezesa. W czasach wywołanego wirusem kryzysu ta autentyczność została wystawiona na próbę. O tym, kto tę próbę przeszedł, rozmawialiśmy tuż przed finalnym głosowaniem

Fot.: Piotr Waniorek/zelaznastudio.pl 

Paweł Zielewski, redaktor naczelny magazynu „Forbes”: W tegorocznej edycji BrandMe CEO otrzymaliśmy rekordową liczbę zgłoszeń kandydatów do miana najsilniejszej marki osobistej w biznesie. Nie ukrywam jednak, że i sama kapituła przeszła pewną ewolucję myślenia. Może warto zastanowić się, w jaki sposób zmieniła się treść niezmienionych przecież kryteriów wyboru laureatów plebiscytu BrandMe. Łatwiej będzie wszystkim później zrozumieć, dlaczego nagrodziliśmy, nagrodzimy konkretne nazwiska.

Beata Mońka, business partner BPS, RASP: Budujemy pewnego rodzaju mapę benchmarków, ludzi i firm, które są na naszym rynku i które w sposób wybitny wyróżniają się autentycznością i spójnością tego, co mówią, myślą, czują. Do tego dochodzi transparentność w działaniu, wartości, podejście do człowieka, do biznesu, ale też do świata.

Prof. Grzegorz Mazurek, rektor Akademii Leona Koźmińskiego: Wspólnym mianownikiem przy podejmowaniu finalnych rekomendacji dla mnie jest jedna zmienna – szybkość podejmowania decyzji. Kryteria, które przyjęliśmy w tym roku, a które znacząco nie odbiegają od tych w latach poprzednich, są prawidłowe. Mówimy, że czasy są wyjątkowe, ale one świetnie wpasowują się w nasze kryteria. Lider generalnie zawsze powinien dysponować tymi samymi kompetencjami i umiejętnościami. Teraz, niczym w pokerze, mamy „sprawdzam”, kiedy te osoby, które tu wstępnie sobie wybraliśmy, możemy zidentyfikować, przyjrzeć się pod kątem szybkiego podejmowania decyzji w czasach kryzysowych.

PZ: Podstawowym kryterium, na którym skupialiśmy się w poprzednich latach, była autentyczność. Czym ta autentyczność jest dzisiaj? Bardzo wiele osób, które dotychczas uznawaliśmy za benchmarki autentyczności, delikatnie mówiąc, nieco ją zatraciło.

GM: Ta autentyczność właśnie teraz jest o wiele ciekawsza do zmierzenia i zbadania, bo wiąże się z prawdą. Można być autentycznym poprzez mówienie przez pryzmat sukcesu. Natomiast w obecnych czasach autentyczność wyraża się poprzez mówienie być może też rzeczy bardzo przykrych, niepopularnych, smutnych z punktu widzenia organizacji. No i wtedy faktycznie zaczynamy oceniać lidera przez pryzmat jego osobowości.

BM: Ale czy autentyczność to nie jest też kwestia wykorzystania nadarzającej się szansy? Bo kryzys to szklanka do połowy pełna i do połowy pusta.

Ewelina Niewińska, marketing and Business development director w PwC Polska: Do czasu pandemii niekiedy łatwo było coś powiedzieć, ale nikt nie mówił „sprawdzam” w praktyce. Czasem, jak się porówna to, jak dany człowiek funkcjonował, co do nas mówił przed pandemią, a za chwilę, jak działał w czasie krytycznym, daje nam to informację, kiedy tak naprawdę był autentyczny – wtedy, gdy coś mówił, czy wtedy, gdy coś robił. Czy też trzeba brać poprawkę na to, że w czasie, kiedy działamy w warunkach silnego stresu, często walczymy o przetrwanie, bo część firm została bardzo mocno dotknięta kryzysem, ale są też takie – i tu też musimy się zastanowić, w jaki sposób do tego podchodzimy – dla których ten kryzys to była ogromna szansa wystrzelenia bardzo mocno w górę. Nie możemy się tylko skupić na czasie pandemii, ale brać pod uwagę, czy my wiemy, w jaki sposób ten człowiek, zarządzający biznesem czy właściciel, wtedy funkcjonował i działał.

PZ: Na naszej liście jest sporo takich nazwisk, które przyjęły i żyły zasadą „never miss a good crisis” i te biznesy im kwitły. Ale prawdziwymi bohaterami są ci, którzy zachowali się przyzwoicie w chwili, kiedy te biznesy, a nawet ich los, delikatnie mówiąc, stanęły pod znakiem zapytania. Mamy wśród kandydatów również ludzi, którzy sami z siebie wyszli z tej swojej bańki przywództwa „lokalnego” i zaczęli – również sami z siebie – pod wpływem impulsu, czy wręcz zwykłej ludzkiej potrzeby wspierania „naszych braci mniejszych”, pomagać np. służbie zdrowia. To ludzie, o których albo wcześniej nie słyszeliśmy, albo znaliśmy ich z kompletnie innych, niekoniecznie korzystnych kontekstów.

Krzysztof Badowski, partner PwC Polska: Na koniec dnia trudno nie skorzystać z okazji, jakie niesie za sobą kryzys. Dobry menedżer, dobry lider powinien oprócz tego, że jest dobrym człowiekiem, że traktuje odpowiednio swoich pracowników, swoje otoczenie, wszystkich interesariuszy, z takich okazji korzystać. Grzechem byłoby tego nie zrobić. To mu też daje możliwość bycia ludzkim, wyręczania państwa w roli, w której powinno się sprawdzać, a być może się nie sprawdziło.

BM: Dla mnie ważna jest postawa tych, którym biznes teraz szedł bardzo dobrze, a którzy nie wykorzystali swojej pozycji negocjacyjnej, silniejszej wobec tych, którzy byli teraz absolutnie uzależnieni od nich. Mówię np. o negocjacjach z poddostawcami, z producentami, kiedy naprawdę można było jeszcze mocniej zwiększyć swój biznes. I tutaj wchodzi ta czuła kwestia etyki i podejścia do innych ludzi i mimo wszystko ustawienia sytuacji na zasadzie win-win, ale z bardzo transparentnym i etycznym podejściem. Nie chodziło więc o to, że nie zrobię na ciebie nacisku za wszelką cenę, bo jesteś w dużo gorszej ode mnie sytuacji, tylko o to, by zastanowić się, jak można razem współpracować, żeby stawić czoła problemom. Żebym i ja zyskała na swoim biznesie, i ty również.

Fot.: Piotr Waniorek/zelaznastudio.pl

KB: To jest ciekawe, co mówisz, bo mieliśmy bardzo dużo przykładów na polskim rynku wręcz odwrotnych. Kiedy ludzie, odbiorcy skracali terminy płatności, płacili szybciej po to, żeby dostawcy się nie przewrócili. Tak że chyba takich sytuacji ani wśród analizowanych przez nas nazwisk, ani w ogóle na rynku nie było widać. Obudziła się w nas jednak taka narodowa solidarność, nie tylko w kontekście pomocy służbie zdrowia, wszystkich zbiórek prywatnych, ale w relacjach B2B też było bardzo dużo tej empatii i takiego zrozumienia. I takiego poczucia, że to musi być win-win, a nie wykorzystywanie przewagi wynikającej z przypadkowości sytuacji rynkowej.

BM: Polemizowałabym. Widziałam różne sytuacje, tym bardziej doceniam te pozytywne.

EN: Zaczęliśmy patrzeć nie tylko na kompetencje menedżerskie, ale także na lidera jako człowieka, na to, kim on jest.

GM: Rozmawiamy trochę romantycznie, ponieważ uwzględniamy pewną omnipotencję lidera, tzn. że to jest człowiek, który podejmuje wszystkie decyzje w sposób autonomiczny. Zwróćmy uwagę, pod jaką gigantyczną presją on się znajduje. Z jednej strony ma np. pracowników, wobec których chce się zachować absolutnie dobrze, przyzwoicie. Z drugiej strony ma akcjonariuszy, którzy chcieliby np. agresywnie wykorzystać sytuację rynkową. Ma oczywiście klientów, ma dostawców itd. I ten człowiek finalnie nie podejmuje decyzji w sposób zawsze i wyłącznie autonomiczny, ale jest pod presją wielu grup interesariuszy, którzy chcieliby przewalczyć swój punkt widzenia. Te osoby mają ogromny ciężar odpowiedzialności, bagaż wielu doświadczeń i tej presji ze strony otoczenia. I mam jeszcze jedną myśl. Kilkakrotnie pojawiał się czas przeszły. Moim zdaniem jesteśmy w antrakcie przed drugim aktem, powiem wprost, dramatu i wiele decyzji ci liderzy będą musieli podejmować albo już podejmują, myśląc o jesieni. I te decyzje mogą być tak naprawdę o wiele trudniejsze niż te, które zapadały w marcu czy w kwietniu. Naszą rolą będzie bardzo dogłębne analizowanie bieżącej sytuacji tych firm.

KB: Pamiętajmy, że w trakcie pierwszej odsłony tego spektaklu wszyscy byli zaskoczeni, był ogromny element nieprzewidywalności i niewiedzy co do tego, co się będzie działo. W drugą fazę wchodzimy już z bagażem doświadczeń.

PZ: Ale powiedziałeś jedną, chociaż nie wprost, bardzo istotną rzecz, której w ogóle w poprzednich edycjach nie braliśmy pod uwagę. Chodzi o umiejętność radzenia sobie z presją – rynku, akcjonariuszy, klientów, dostawców, poddostawców, załóg, a w końcu radzenia sobie z presją niewiedzy. Wszyscy byliśmy ofiarami braku wiedzy, braku umiejętności opisania sytuacji, w której w połowie marca się znaleźliśmy. Dzisiaj, jeśli mówimy o tej drugiej fali, jesteśmy w sytuacji bardziej komfortowej, bo jesteśmy w stanie sobie wyobrazić konsekwencje ewentualnych działań i zaniechań. W marcu nie byliśmy, dlatego byliśmy obserwatorami, świadkami działań, które były robione w sposób wręcz paniczny…

KB: Ale przez to bardziej autentyczny…

PZ: …i kilka nazwisk, które braliśmy pod uwagę w poprzednich latach, zostało moim zdaniem zweryfikowanych negatywnie. I tych nazwisk na naszej liście ponownie już nie ma. A świetnych nowych historii, które pokazują prawdziwych liderów, jest mnóstwo. Opowiem jedną anegdotę. Końcówka marca, dzwoni do mnie właściciel sporej, ale dość wrażliwej na koniunkturę firmy. Pytam: co u was się dzieje? I słyszę: Paweł, to ja ci powiem, co zrobiłem. Zebrałem wszystkich swoich pracowników, 400 osób, i powiedziałem: jest piątek, macie weekend, żeby posiedzieć w domu. W poniedziałek przychodzicie z pomysłami. Omawiamy pomysły każdego z nas. Niech to trwa 24, 48 godzin, ale musimy wpaść na to, jak ta firma, która straciła jednego dnia 80 proc. swoich kontraktów i źródeł przychodów, ma dalej istnieć. Jeżeli tego nie wymyślicie, to ja nie mam zielonego pojęcia, czy w kolejny poniedziałek będzie po co tu przychodzić. I osoba ta zrobiła to w taki sposób, że dzisiaj dawna produkcja to ledwie 40 proc. działalności operacyjnej. Ta dywersyfikacja bez tak silnej osobowości lidera była niezmiernie trudna, o ile w ogóle możliwa.

BM: W ciągu ostatnich trzech lat dużo mówiliśmy o liderze w czasach transformacji, zresztą temat tegorocznej edycji to lider w czasach wymuszonej transformacji. Czy jakoś adresujemy w naszych kryteriach ten temat? Po drugie, jest kwestia niepewności. Trzecim tematem jest właśnie zarządzanie agile, które było ostatnio w firmach omawiane i niejednokrotnie wprowadzane. W przywołanym przykładzie mieliśmy zderzenie takiego agile z ogromną odpowiedzialnością właśnie lidera, prezesa, właściciela firmy. To na nim na koniec dnia spoczywa obowiązek i odpowiedzialność. I powiem szczerze, że po czasie transformacji to jest pierwszy taki moment, kiedy widzę powrót do takiego patrzenia na lidera, który powinien wiedzieć, co jest za tym lasem, do którego wchodzę, nie mając bladego pojęcia, co tam znajdę. Ufam mu i jestem pewna, gdzie on nas prowadzi. Czy w jakiś sposób kładlibyście większy ciężar na te trzy czynniki?

Fot.: Piotr Waniorek/zelaznastudio.pl

PZ: Dotychczas mówiąc o transformacji, mieliśmy na myśli głównie transformację cyfrową. A tymczasem w obecnej definicji transformacji kryje się istotny trend, który można teoretycznie opisać, ale niekoniecznie łatwo się w nim odnaleźć – remote leadership, zdalne przewodzenie innym i to, w jaki sposób lider korzysta z nowoczesnych narzędzi, które są przecież wręcz synonimami dehumanizacji. Trzeba spytać, czy mamy lidera na tyle silnego i z na tyle silną osobowością, na tyle autentycznego, że bariera technologiczna, ta cyfrowa ściana między ludźmi, jest niewidoczna.

KB: Chciałem nawiązać właśnie do całego kontekstu transformacji. Patrząc na zróżnicowanie liderów i firm, które prowadzą, to jest wielu w tym gronie, którzy byli wprost beneficjentami sytuacji. I o ile część z nich musiała się rzeczywiście transformować, to część z nich czuła się jak ryba w wodzie w sytuacji, w której się znalazła. I teraz wydaje mi się, że jakby patrząc jednowymiarowo na tę transformację, możemy od razu w uprzywilejowanej pozycji postawić jednych i w gorszej sytuacji drugich. Więc to kryterium będziemy musieli bardzo mocno wyważyć i rozważyć.

EN: Musimy uważać na to, czym ta transformacja dla nas jest. Było wiele transformacji, które były świetnie przygotowane, i te firmy powinny sobie fantastycznie poradzić, ale jakoś sobie nie poradziły. Miały supertechnologię, superprzygotowanie, tylko niekoniecznie ludzie byli przygotowani, chociażby do używania tych technologii. Natomiast ja też chyba bym tak bardzo w tych czasach nie wydzieliła znowu tego lidera, który sam musi podejmować te wszystkie decyzje. On nie musi być takim liderem. Niektórzy się na to decydują, ale niektórzy działają jednak w sposób zespołowy i są osobami, za którymi bardzo dużo ludzi w ich organizacji stoi murem.

BM: Pomysłów można mieć tysiąc, natomiast na który postawić i jakie w związku z tym są szanse i zagrożenia, to zadanie lidera. Bo to on później decyduje, kto zostaje w firmie, a kto nie, co się dzieje z biznesem, czy go transformujemy, czy go weryfikujemy i jakie tak naprawdę jest położenie firmy.

GM: Znowu trochę upraszczamy rzeczywistość, mówiąc, że są firmy, które mogą na fali kryzysu mocno pójść do przodu. Jest chociażby platforma e-commerce. Jak wiadomo, wszyscy idą w e-commerce, więc jest łatwiej. I jest druga grupa firm, które albo nie były przygotowane do cyfrowej transformacji, albo po prostu sobie z nią nie poradziły. W historii naszego polskiego biznesu były już firmy, które nagle z powodu szansy rzuciły się na nią, tylko po paru miesiącach odbiło im się to totalną czkawką. I to dla nas też może być ciekawe, że sukces może mieć miejsce przez pierwsze dwa miesiące, a po kolejnych trzech może być spektakularna porażka pokazująca, że może jednak trzeba było trochę skromniej podejść do rzeczywistości.

BM: Wróćmy do remote leadership. Czyli jak nie tylko podtrzymywać, ale i budować nową kulturę firmy – odpowiedzialność, bliskość. Różne były strategie firm, niektórzy zadeklarowali, że wręcz do końca roku będzie home office, ale byli też tacy, którzy w ogóle nie przeszli na home office. Dywersyfikacja sposobów zarządzania jest bardzo duża. I teraz jak ocenić jej wpływ na efektywność, skuteczność i autentyczność zarządzania prezesa? Czy bierzemy to pod uwagę, czy nie?

EN: Tylko że to, że ktoś zostawił pracowników w firmie, to nie jest kryterium. Nie da się pracownika z produkcji zamknąć na trzy miesiące w domu, ale da się go tak zabezpieczyć i tak ułożyć pracę, żeby to było bezpieczne i dalej zachowywało życie firmy. Nie oceniamy modelu.

Artykuł opublikowany na stronie: https://www.forbes.pl/przywodztwo/kto-zdal-test-przywodztwa-podczas-kryzysu-wywolanego-koronawirusem-brandme-ceo-2020/tdjcm0j w dniu 27/08/2020 przez Pawła Zielewskiego.