Kim jest przywódca w biznesie

Czy współcześnie mamy do czynienia z deficytem przywództwa w biznesie? Profesorowie Andrzej K. Koźmiński i Witold Bielecki z Akademii Leona Koźmińskiego w rozmowie z „Forbesem” stawiają własną diagnozę…

Fot.: Piotr Waniorek / Redakcja Forbes 

FORBES: Jaki model przywództwa sprawdza się współcześnie?

PROF. ANDRZEJ K. KOŹMIŃSKI, PREZYDENT AKADEMII LEONA KOŹMIŃSKIEGO: Nie ma jednego modelu przywództwa, bo jest ono silnie zdeterminowane sytuacyjnie. Dwie rzeczy można jednak powiedzieć z całą pewnością. Po pierwsze, przywódca musi odpowiedzieć na istotne potrzeby swoich naśladowców. Po drugie, przywództwo ma charakter nietrwały i ograniczony.

BEATA MOŃKA, RINGIER AXEL SPRINGER POLSKA: Modeli przywództwa jest bardzo dużo. Osobiście mocno wierzę w autentyczne przywództwo. Świat dzisiaj potrzebuje autentycznych liderów. Spójność między tym, co się myśli, mówi, czuje i robi, jest kluczowa. Przywództwo to zaufanie. Powinno być oparte na wartościach, na konkretnej wizji i umiejętności zarażania nią.

PROF. WITOLD BIELECKI, REKTOR AKADEMII LEONA KOŹMIŃSKIEGO: Dlatego mamy deficyt przywódców, którzy są samorodkami. Dzięki kursom ludzie starają się szukać możliwości wykształcenia w sobie cech przywódczych, ale nie wszystkim się to udaje – są co najwyżej nie najgorszymi menedżerami.

ANDRZEJ K. KOŹMIŃSKI: Współczesne przywództwo jest ograniczone przez czynniki, których działanie stopniowo się nasila. Przywódca żyje w szklanej klatce, musi być transparentny. Poddany silnym ograniczeniom o charakterze sytuacyjno-politycznym oraz uwarunkowaniom sił, w których działa, stosu- je przywództwo ograniczone.

Kiedy mamy do czynienia z silnym przywództwem?

ANDRZEJ K. KOŹMIŃSKI: Miarą siły przywództwa jest zdolność do rozpychania ograniczeń i działanie wbrew ograniczeniom. Musi to mieć swoje granice. Tacy przywódcy, którzy rozepchnęli wszystkie ograniczenia, stawali się zbrodniarzami pokroju Hitlera lub Stalina.

WITOLD BIELECKI: Tylko to nie sam przywódca rozpycha te ograniczenia, ale zespół, któremu lideruje.

ANDRZEJ K. KOŹMIŃSKI: Ludzie, którzy działają w otoczeniu przywódcy i pomagają mu te ograniczenia rozpychać, muszą być przekonani, że chodzi mu o coś więcej. Jeżeli takie przekonanie jest silne i dotyczy znacznej grupy osób – wówczas przywództwo jest skuteczne.

Jak to jest w przypadku kobiet liderek?

BEATA MOŃKA: Uważam, ze przywództwo nie ma płci. Co nie znaczy, ze na co dzień mam w otoczeniu samych zwolenników tej tezy. W przywództwie wierze w równowagę, w budowanie zespołów. Czy pleć lidera ma znaczenie? Oczywiście, ze nie ma. Chcemy pracować z mądrymi i kompetentnymi ludźmi. To dotyczy zarówno szefów, jak i całych zespołów.

ANDRZEJ K. KOŹMIŃSKI: W badaniach nad przywództwem miałem w swoich próbach kobiety i mężczyzn. Okazało się, ze kobiety właściwie działają w podobny sposób i nie ma tu zasadniczych różnic. Natomiast w obszarze zarządzania wydaje mi się, ze to kobiety bywają jednak lepszymi menedżerami – maja podzielna uwagę i są wielozadaniowe. Koszmarem są natomiast zespoły złożone z samych mężczyzn albo z samych kobiet. Różnorodność jest niezbędna.

Czy na to wszystko nakładają się uwarunkowania kulturowe?

BEATA MOŃKA: Oczywiście, że maja one znaczenie. Istotne jest, co, kto i dlaczego powinien robić, jak się dzielimy rolami w rodzinie i społeczeństwie. Tu zarówno wychowanie wyniesione z domu, ze szkoły, jak i system przekonań i trwałych wartości, będące kręgosłupem przywódcy, są kluczowe. Jest tak niezależnie od płci. Uwzględnić jednak należy predyspozycje kobiet i mężczyzn oraz ich naturalne cechy, takie jak podzielność uwagi, empatia, zdolność do budowania zespołów.

ANDRZEJ K. KOŹMIŃSKI: W tej chwili robimy badania międzynarodowe nad ograniczonym przywództwie. Dla Japończyków wartością samą w sobie w pracy jest hierarchia, czego zupełnie nie rozumieją Polacy. To jest istotna różnica. Japończycy bardzo niechętnie oceniają swoich przełożonych.

WITOLD BIELECKI: Posiadanie i wyznawanie wartości jest absolutnym kryterium dobrego przywódcy. Jeżeli ktoś tego nie spełnia, w rzeczywistości będzie malowanym przywódcą i nie zrobi kariery.

ANDRZEJ K. KOŹMIŃSKI: Ale jest tez sprawa, która pominęliśmy. To kwestia aktorstwa. Dobrzy przywódcy są z reguły dobrymi aktorami…

WITOLD BIELECKI: I mówcami.

ANDRZEJ K. KOŹMIŃSKI: To otwiera pole dla pewnej hipokryzji. Jeżeli ktoś potrafi dobrze udawać, to przez dłuższy czas może płynąć na fali. Ale tylko do pewnego momentu. Jak przychodzi burza, udawanie nie wystarcza. Dlatego w korporacjach, w których płynie się powoli, aktorstwo i hipokryzja kwitną.

W start-upach jest to niemożliwe?

WITOLD BIELECKI: Start-up to konkretna praca. Nie zawsze są pieniądze, ale jest chęć zrobienia czegoś nowego. Tutaj nie da się blefować. Natomiast w dużej organizacji można popełniać sporo błędów i one się gdzieś rozpływaja. Jest się liderem w bardziej komfortowych warunkach.

BEATA MOŃKA: Az tak nie generalizujmy. Przywództwo w dużej organizacji cechuje większa trudność w wywieraniu bezpośredniego wpływu – zarażania swoja wizja budowania firmy, wdrażania strategii i tworzenia jej kultury. Stąd sprawdzają się inne modele oparte na umiejętności współzarządzania, umiejętności zaangażowania zespołów i skalowania biznesu. Autentyczny przywódca, niezależnie od wielkości firmy, pokazuje na co dzień spójność deklaracji z faktycznym działaniem, tworząc wartość dodana. Ludzie wtedy czuja, ze przywódca jest prawdziwy, ufają mu i chcą za nim podążać.

ANDRZEJ K. KOŹMIŃSKI: Trzeba zwrócić uwagę na różnice pomiędzy rola menedżera a rola lidera. Menedżer to człowiek wynajęty, który realizuje polecenia właściciela i jego zadaniem jest dowieźć wynik. Przywódca to ktoś, kto samodzielnie kształtuje przyszłość.

Artykuł opublikowany na stronie: https://www.forbes.pl/biznes/brandme-ceo-kim-jest-przywodca-w-biznesie/n4h1tb9 w dniu 10/06/2019 przez Aleksandra Fedoruka.