Oto największe wartości, którymi powinni kierować się liderzy podczas kryzysu koronawirusa
Rok 2020 przyniósł nowe wyzwania, jednak wartości, którymi zarówno w dobrych, jak i złych czasach powinni kierować się liderzy biznesu, pozostają niezmienne. Rozmawialiśmy o tym na konferencji podsumowującej III edycję plebiscytu BrandMe CEO
Fot.: Marek Misiurewicz/zelaznastudio.pl
Gdy pandemia zaczynała się rozkręcać, szef Polskiego Funduszu Rozwoju uważał, że trudno przewidzieć, z czym naprawdę mamy do czynienia. „Wyrzuciłbym do kosza wszystkie prognozy analityków, bo są już nieaktualne” – mejlował w marcu Paweł Borys do innych decydentów, o czym wspomniał w swym wystąpieniu. To właśnie na Funduszu spoczął ciężar odpowiedzialności za realizację programów pomocowych.
Jak działać w czasie koronawirusa
Zażartowała, że w jej ministerstwie niezwykle przydatne okazały się śpiwory. Zwłaszcza wtedy, gdy tworzone były nowe przepisy i wykuwały się programy pomocowe. Okazało się, że administracja nie do końca jest przygotowana na sytuację nadzwyczajną. Sporo ułatwiła wymuszona sytuacją cyfryzacja procesów i działań.
– Nie musiałem dużo robić, mogłem polegać na naszych pracownikach – tak szef GPW Marek Dietl wspominał moment, gdy na warszawskiej giełdzie decydowały się sprawy związane z lockdownem i przejściem na home office. – Nigdy nie widziałem tak zmotywowanych ludzi.
Były też wyznania bardziej osobiste.
– Niepokazywanie emocji jest wbrew mojej naturze – przyznał szef Asseco Adam Góral. Jego firma, jak zresztą cała branża IT, nie czuła w pandemii zagrożenia. Ale nawet dobre rokowania biznesowe niech nie usypiają naszej czujności. Wypalenie i rezygnacja czają się za rogiem.
– Zdalne zarządy zaczynam od słów: „smutasy, uśmiechnijcie się!” – mówił prezes Góral.
– Człowiek bez emocji, bez serca staje się maszyną – wtórował Zbigniew Jakubas. Właściciel grupy kapitałowej Multico podkreślił, że nie może prowadzić do niczego dobrego, gdy pieniądz staje się celem nr 1. On sam od lat bez rozgłosu wspiera osoby potrzebujące pomocy. Przy okazji zaapelował do wszystkich, by nosili maseczki. Argumentował: „drugiego lockdownu nie możemy sobie zafundować”.
Jak zarządzać firmą w czasie koronawirusa
Tomasz Czechowicz z MCI przyznał, że zawsze miał tendencję projektowania najgorszych scenariuszy. Pomogło mu to w pogodzeniu „przewidywalnego i algorytmicznego” – jak to określił – stylu pracy, charakterystycznego dla sektora private equity, z kompletną nieprzewidywalnością obecnych czasów.
Teraz mgła niepewności towarzysząca pierwszym miesiącom pandemii już w znacznej mierze ustąpiła. I dlatego Paweł Zielewski, redaktor naczelny magazynu „Forbes”, i Beata Mońka, business partner BPS, RASP, mogli cieszyć się, że z zaproszonymi gośćmi udało się spotkać na żywo – oczywiście z zachowaniem norm bezpieczeństwa. Kilka miesięcy temu nie było to jeszcze pewne.
Ale pewne rzeczy są niezmienne.
– W obecnej sytuacji kryzysowej mocny leadership jest nam potrzebny jak nigdy wcześniej – podkreśliła w trakcie konferencji Jadwiga Emilewicz, wicepremier i minister rozwoju [na początku października doszło do zmian w składzie rządu Mateusza Morawieckiego i w nowym „rozdaniu” zabrakło minister Emilewicz – red.]. Szczególnie ważne są odwaga, zdolność do nieszablonowego działania i współpraca.
– Ja bardzo lubię trudne sytuacje – podchwycił Zbigniew Jagiełło, prezes PKO BP. Jego zdaniem to właśnie one motywują do działania. Zarządzany przezeń bank powołał
10 sztabów kryzysowych, przegrupował struktury i zmienił model funkcjonowania, obejmujący chociażby pracę zdalną.
– Teraz trzeba przeciwdziałać skutkom kryzysu – dodał prezes Jagiełło.
Jadwiga Emilewicz zauważyła, że sytuacja nadzwyczajna zmieniła sytuację w sposób wcześniej wręcz niewyobrażalny. – Państwo musiało przejąć rolę lidera – stwierdziła.
Fot.: Marek Misiurewicz/zelaznastudio.pl
Taka biznesowa nieprzewidywalność ma coś wspólnego z wyzwaniami, przed jakimi stoją wojskowi. Na pytanie, czy lider jest dowódcą, odpowiadał gen. Mieczysław Bieniek. Jego zdaniem wiele decyzji, które podejmują szefowie firm, można porównać do realizacji elementów strategii wojskowych. I jedni, i drudzy na początku ustalają cel działania, potem analizują środki i warunki tego działania, następnie planują, pozyskują i przygotowują zasoby, by na koniec przystąpić do realizacji planu. Później jest jeszcze kontrola i analiza wyników końcowych. Analogie między sztabem i dowódcą z jednej strony a szefem i zarządem z drugiej są oczywiste. Gen. Bieniek radził liderom (cywilnym, rzecz jasna), by nie bali się decydowania tylko dlatego, że nie są pewni skutków.
Prof. SGGW Piotr Zielonka przedstawił z kolei swą autorską koncepcję „nowych bogów zarządzania”. I tak strategia, którą symbolizuje Apollo, zakłada, że wszystkie działania w firmie opisane są procedurami. Dionizos chętnie koncentrowałby się na efektach pojedynczych członków organizacji (ta kultura – zdaniem profesora – jest najbardziej ryzykowna). Kultura bliska Zeusowi wyposażona jest w oficjalny i ukryty krąg władzy. Z kolei Atena symbolizuje organizację dopasowującą się do zadań, w której istotną wartością jest współpraca.
Jak „bogowie zarządzania” radziliby sobie w trakcie pandemii?
Zarządzana przez Małgorzatę Bieniaszewską MB Pneumatyka, która produkuje złącza do pneumatycznych układów hamulcowych w pojazdach użytkowych, w związku z lockdownem i załamaniem łańcuchów dostaw mogła znaleźć się w trudnej sytuacji. Musiała niemal z dnia na dzień znaleźć nowe rynki zbytu. Udało się. MB Pneumatyka została uratowana dzięki zaangażowaniu wszystkich pracowników.
– Moja kreatywność opiera się na moim zespole – podkreśla Małgorzata Bieniaszewska.
Także 4F i OTCF musiały znaleźć nowe pomysły na dalszy rozwój.
– Igor Klaja [twórca 4F – red.] powiedział, że naszym jedynym wyjściem jest ucieczka do przodu – przypomniała Ranita Sobańska, członek zarządu i dyrektor kreatywna OTCF. Firma przygotowała pięć nowych projektów – w tym innowacyjny koncept 4F Café. To w praktyce połączenie kawiarni, miejsca spotkań, punktu zamówień i odbioru przesyłek 4F – pomysł ma uniezależnić firmę od galerii handlowych.
– Kryzys jest zawsze takim momentem, w którym wzmaga się nasza kreatywność – komentowała te wystąpienia Beata Daszyńska-Muzyczka, prezes Banku Gospodarstwa Krajowego.
Dodała, że programy oferowane m.in. przez BGK mają pomóc firmom nie tylko w odzyskaniu równowagi, ale także w nabraniu rozpędu w dalszym działaniu. Współpraca z sektorem finansowym może przynieść korzyści wszystkim stronom, a finalnie całej gospodarce.
Prof. Grzegorz Mazurek, rektor Akademii Leona Koźmińskiego, przestrzegał, że tworzenie kompleksowych strategii na kilka lat do przodu jest dziś bez sensu. Jego uczelnia – zamykając campus w pandemii – musiała zdać egzamin z gotowości do realizacji swej misji, a zarazem wywiązania się z obowiązku dostarczenia studentom usługi edukacyjnej. Wymagało to elastyczności, połączonej ze zwinnością i odnalezieniem się w środowisku cyfrowym.
Wiele polskich firm w kryzysie nie walczy o przetrwanie, ale tworzy ambitne plany
– Chcemy zbudować paneuropejskiego gracza – zadeklarował Dawid Jakubowicz, szef Ciechu. Dodał, że jego zespół bardzo dobrze sobie radzi z wdrażaniem strategii firmy – mimo niekorzystnych warunków rynkowych.
Fot.: Marek Misiurewicz/zelaznastudio.pl
Marzeniem Bartosza Skwarczka z G2A jest zbudowanie rozpoznawalnej na całym świecie firmy o polskich korzeniach. – Nie bać się iść global – to jego dewiza.
Adam Krasoń z PwC Polska zwrócił uwagę na niezbędne zmiany w sposobie komunikacji. Jak mówił półżartem – „w pandemii są wygrani, mniej wygrani i ci, co mają trochę pod górkę”. Te dwie pierwsze grupy łączy dokonana już transformacja cyfrowa – albo dokonana wcześniej, albo wymuszona w tym roku.
Obecny kryzys pokazał, czym jest prawdziwa społeczna odpowiedzialność biznesu.
– CSR nie może być rozumiany marketingowo – przypomniał Piotr Wielgomas, prezes zarządu Bigram. Jarosław Sroka z Kulczyk Investments dodał, że CSR to również „odpowiedzialność za to, co robimy, i za to, czego nie zrobiliśmy”.
Prof. Rafał Ohme, psycholog, przypomniał, jakie obawy i emocje towarzyszyły nam w tym roku. Marzec i kwiecień stały pod znakiem lęków o zdrowie, maj i czerwiec to już raczej obawy o sytuację gospodarczą. Początek wakacji i lipiec przyniosły wyparcie, by w sierpniu i wrześniu przemienić się w bezsilność.
– Bezsilność jest niezwykle niebezpieczną emocją, prowadzi do wypalenia – zwrócił uwagę prof. Rafał Ohme. Czy jesień nie będzie już stała pod znakiem właśnie wypalenia? – Wypalenie staje się zarzewiem buntu – ostrzegał prof. Ohme.
Profesor namówił uczestników konferencji na specjalny test, który bada rzeczywiste intencje i sporo mówi o przekonaniach i naszych wyborach. Docelowo stosowanie podobnych rozwiązań może np. zdecydować o zmianie zakresu benefitów w firmach. Kto wie, czy benefitem „nowej rzeczywistości” nie stanie się np. coaching? Prof. Rafał Ohme radził uczestnikom konferencji, by wzięli sobie do serca słowa Richarda Bransona: „dbaj o swoich pracowników, a oni zadbają o twój biznes”.
W kryzysie warto też trochę pomyśleć o sobie
– Stres pobudza – takie zdanie padło z ust prof. Bartosza Łozy z Polskiego Towarzystwa Neuropsychiatrycznego.
Profesor zwrócił też uwagę na niebezpieczeństwo, jakie niesie ze sobą zespół przewlekłego zmęczenia. Z kolei Czesław Lang, Joanna Bensz i Wojciech Tracewski wskazywali na możliwe sposoby rozwiązania problemu, którego często nie dostrzegamy. Sport, sukcesywna analiza stanu zdrowia, a także medytacja – mogą nam pomóc. W tle pojawił się apel do liderów, by świecili przykładem swoim zespołom.
Fot.: Marek Misiurewicz/zelaznastudio.pl
Mark Dekan (prezes Ringier Axel Springer Polska), Kiril Marinov (general manager Beauty Care w Henkel Polska), Michał Mierzejewski (prezes Philip Morris Polska) i Beata Pawłowska (prezes Oriflame Europa Centralna) dyskutowali na temat home office i zmian, jakie zaszły w tym obszarze w firmach. Zgodzili się, że najpoważniejszym wyzwaniem było zastąpienie relacji osobistych pracą zdalną.
– Lockdown przyspieszył cyfryzację naszej pracy, ale to nie jest tak, że zalety zdalnego czy elastycznego modelu pracy odkryliśmy dopiero w dobie pandemii. Stawialiśmy na nie w naszych spółkach na długo przed lockdownem – powiedział Michał Mierzejewski. – Nie ciąży nad nami teraz perspektywa „powrotu do biur za wszelką cenę” – dodał.
– Niestety ciągła praca z domu nie służy naszej kreatywności, tworzeniu więzi i zarządzaniu – mówił z kolei Philip Vanhoutte, założyciel Ozadi, ekspert od rynku pracy przyszłości.
Do nowych realiów trzeba było przystosować się z dnia na dzień i wyzwania dotyczyły absolutnie wszystkich.
– Szefowie firm biorący udział w kilku spotkaniach online z rzędu, a nawet przełączający się z jednego na drugie, w końcu sami mieli problem, by ustalić, w którym spotkaniu właśnie biorą udział . Swoisty „meetings virus” przedarł się do agend spotkań korporacyjnych – żartował Mark Dekan.
Teraz zadaniem liderów jest sprawdzenie, czy pracownicy dobrze reagują na zmiany w sposobie pracy, zmiany formy kontaktów i po prostu czy są w dobrej kondycji. A jeśli tak będzie, to realizacja przywołanej już myśli Richarda Bransona przyniesie korzyści wszystkim – od pracowników, przez liderów, na budżecie państwa skończywszy.
Artykuł opublikowany na stronie: https://www.forbes.pl/przywodztwo/wartosci-ktorymi-powinni-kierowac-sie-liderzy-biznesu-brandme-ceo-2020/l7wd63h w dniu 08/10/2020 przez Aleksandra Fedoruka.
