Rewolucja w zarządzaniu. Model nakazowo-rozdzielczy odchodzi w niepamięć

W obecnych czasach umiejętność adaptacji stała się jedną z ważniejszych kompetencji. I dotyczy to zarówno liderów, jak i ich współpracowników. Istotna jest także konsekwencja we wprowadzaniu zmian i uczciwość. A przy okazji warto pamiętać o transparentnej i otwartej komunikacji

Fot.: Getty Images

FORBES: Google nie wróci do biur do końca czerwca 2021 roku. Firm z podobnymi deklaracjami jest coraz więcej. Są już nawet takie, które nie wrócą nigdy. Na pierwszy rzut oka chodzi o pracę zdalną, ale to może być tylko pierwszy krok. Czy nadchodzi era większej elastyczności w relacjach na linii pracodawca – pracownik?

Michał Mierzejewski, prezes zarządu Philip Morris Polska: To nie jest tak, że dopiero w dobie pandemii nagle odkryliśmy zalety pracy zdalnej czy elastycznego czasu pracy. Stawialiśmy na nie w naszych spółkach na długo przed lockdownem. Możliwość pracy z dowolnego miejsca, a przede wszystkim z bezpiecznego miejsca, jest w obecnej rzeczywistości czymś nie do przecenienia. Lockdown wymusił na biznesie większą elastyczność i praca zdalna okazała się zmianą pozytywną. Zresztą od kiedy sam pracuję w ten sposób, preferuję home office. Nie ciąży nad nami przymus „powrotu do biur za wszelką cenę”. Z drugiej strony, obwieszczanie już teraz „końca pracy, jaką znamy” czy „końca biur” jest chyba przedwczesne. To nie jest sytuacja zerojedynkowa.

Przemysław Gdański, prezes zarządu BNP Paribas Bank Polska: Pracę zdalną mieliśmy w pewnym wymiarze jeszcze przed pandemią – do ośmiu dni w miesiącu. Lockdown przyspieszył zmiany. Teraz ok. 80 proc. osób z centrali pracuje zdalnie. W przypadku kluczowych obszarów zespoły pracują rotacyjnie. Co do przyszłości, stwierdziliśmy, że zapytamy o to samych pracowników. W badaniu wzięło udział 2,5 tys. osób, spośród nich 84 proc. powiedziało nam, że w „normalnych czasach” chce pracować całkowicie zdalnie, 1–2 dni w miesiącu lub 1–2 dni w tygodniu w biurze. Zapytaliśmy też o efektywność pracy zdalnej. Zarówno w odniesieniu do siebie samych, jak również całych zespołów, większość stwierdziła, że praca zdalna jest bardziej efektywna. Te odczucia potwierdzają nasze wewnętrzne dane.

Beata Mońka, business partner BPS, RASP: To, czego teraz doświadczamy, to wymuszona transformacja przez koronawirusa, zdalna praca i „remote leadership”, ale również transformacja w relacjach ludzkich. Trudniej jest zdalnie oddziaływać i zarządzać zaangażowaniem ludzi i emocjami – zarówno w kwestii zawodowej, jak i osobistej. Spotkań faktycznie jest mniej i de facto stały się przywilejem. Wciąż uczymy się efektywności i optymalnego wyważenia pracy zdalnej i bezpiecznej, stacjonarnej w biurze. Zmieniamy też nasze dotychczasowe przyzwyczajenia. W tym kontekście wartości: odwaga, odpowiedzialność i zaufanie nabierają specjalnego znaczenia.

Ostatnio jeszcze bardziej zmiana zmianę zmianą pogania. Jak sprawić, by zespoły nie bały się nowości? Jak je przekonać, że zmiana to nie tylko zło konieczne?

MM: Lider musi wnosić nową jakość do biznesu. Musi mieć wizjonerskie spojrzenie i odwagę, by zmieniać nie tylko siebie, ale nawet zachowania swoich klientów. Robi to poprzez innowacyjne usługi i produkty, poprzez publiczne zobowiązania. Dlatego jako Philip Morris International przechodzimy obecnie transformację biznesu. Jako pierwsza firma z branży publicznie zobowiązaliśmy się do zakończenia produkcji papierosów. Wyobrażamy sobie przyszłość, w której nie ma dla nich miejsca, a nasze otoczenie jest wolne od toksycznego dymu. Dla pracowników, którzy od lat są z nami, to niewątpliwie duże wyzwanie. Budujemy naszą nową tożsamość biznesową na innowacyjnych i bezdymnych produktach dla palaczy.

PG: Zmiana musi mieć sens. Są organizacje, w których ich wprowadzanie jest celem samym w sobie. Być może ktoś na górze miał taką myśl, że jeśli ciągle wprowadza się zmiany, to łatwiej trzyma się organizację na wyższym poziomie ekscytacji, w efekcie będzie ona bardziej zwinna. Nic bardziej mylnego, zmiana powinna mieć cel i sens, powinna być przemyślana.

Fot.: Żelazna Studio

Jak zatem skutecznie do niej przekonać?

PG: Jedyny złoty środek to komunikacja – jasna, transparentna, częsta, otwarta. Wtedy ludzie zrozumieją, że nawet jeśli zmiana dla każdego indywidualnie nie będzie zmianą na lepsze, to w szerszym kontekście jest niezbędna. My jesteśmy bankiem, który urósł do obecnego rozmiaru w wyniku szeregu fuzji i przejęć. Po przejęciu podstawowej działalności Raiffeisen Bank Polska widziałem, że nasza organizacja jest zmęczona, ludzie są znużeni ciągłymi fuzjami, zmianami rozwiązań, systemów itd. Przychodzi taki moment, że trzeba powiedzieć – ustabilizujmy sytuację, nie będziemy przeprowadzać kolejnych fuzji i przejęć. I to właśnie powiedziałem naszym ludziom. Wszystko po to, aby okrzepnąć i nabrać sił. Trzeba jednak zaakceptować, że świat jest bardzo zmienny. A niektóre zmiany nie zawsze będą się działy z naszej inicjatywy, a czasami nawet wbrew naszej woli.

BM: Przyzwyczajenie jest drugą naturą człowieka. Łamanie przekonań zawsze będzie trudne. Zmiana wytwarza opór, ale także wzbudza ciekawość. Jedni mają większą, inni mniejszą zdolność do podejmowania ryzyka, wprowadzania zmian oraz adaptacji do tych narzuconych czy od nas niezależnych. A w tak niepewnych czasach szybkość reakcji na zmianę i umiejętność adaptacji to jedne z ważniejszych kompetencji lidera. Transformacja cyfrowa to już nie luksus, ale często gwarancja przetrwania firmy. Kryzysy wymuszają wykształcanie się nowych nawyków lub nowego podejścia do rutynowych dotąd zadań. Wiele firm doświadczyło diametralnych zmian w swoim działaniu, łącznie z przekształceniem modeli produkcyjnych, których autorami były ich własne zespoły. Oczywiście nie zapominajmy o innowatorach, którzy nie dokonaliby przewrotów w wielu dziedzinach, gdyby nie zmiany lub ogromna potrzeba – czego najlepszym przykładem są poszukiwania szczepionki.

MM: Mało osób wie, że tytoń także może służyć do innych celów, np. do produkcji leków i szczepionek. Świat się dowiedział, że mamy kanadyjską spółkę Medicago, która produkuje z tytoniu leki biologiczne oraz testuje szczepionkę na COVID-19. Ale gdyby wyszedł pan teraz na ulicę i powiedział ludziom, że z tytoniu powstają leki i szczepionki, a nie tylko papierosy, to pewnie popukaliby się w czoło. A to jest fakt. I dowód, jak innowacyjne, a przede wszystkim odważne podejście pomaga zmieniać biznes.

PG: Istotna jest także konsekwencja we wprowadzaniu zmian i uczciwość. W poprzedniej firmie transformowaliśmy przestrzenie podzielone na gabinety w open space. W skrócie, był jeden z departamentów, który mocno oponował. Ostatecznie podtrzymałem decyzję, która miała dotyczyć wszystkich. Po trzech miesiącach przyznali mi rację, dzięki lepszej współpracy w otwartej przestrzeni wyniki tamtego departamentu poszły w górę. Pamiętajmy więc, że jeżeli wprowadzamy zmianę, przed którą część czuje opór, i wyłączamy ich z danej zmiany, to musi to być sprawiedliwe dla wszystkich.

BM: Ale czasami zmiana jest narzucana. Jestem zwolenniczką angażowania zespołów w cały proces zmiany od samego początku – wówczas jest większe jej zrozumienie i większe do niej przekonanie. Kiedy można, warto zmianę wprowadzać stopniowo, żeby uniknąć elementu szoku. Ważne, aby być w zmianie razem. Sukces zależy w dużej mierze od liderów, komunikacji zmiany, wytłumaczenia jej przyczyny oraz impaktu na firmę i zespół. Kluczowa jest empatia, zaangażowanie emocjonalne, nie tylko to, co zespół ma zrobić, ale też to, co czuje.

PG: Biznes to nie jest perfekcyjna demokracja, gdzie każdy ma jeden głos i współdecyduje o kierunkach strategicznych. To jednak leadership team narzuca kierunek biznesowi. Często nie wszystkim się to podoba. I tu zadaniem lidera jest zrobić wszystko, aby przekonać, wytłumaczyć i wszystko konsekwentnie wdrożyć. Pomagają osoby, które są ambasadorami zmiany.

BM: Zespół zarządczy podejmuje kluczowe decyzje o zmianie – np. czy wchodzić na nowy rynek. Natomiast to, w jaki sposób przeprowadzić firmę przez zmianę w sposób skuteczny, jak najlepiej odpowiedzieć na potrzeby klientów – tutaj pionowa komunikacja nie jest najbardziej optymalna. Lepsze efekty daje strategia wypracowana wspólnie z zespołem. Na przestrzeni ostatnich 10 lat widzę zmianę w systemach zarządzania i budowania kultury zaangażowania. Nie mamy już jednego „bossa”, który o wszystkim decyduje. Wytworzył się inny model autentycznego przywódcy. Skutkuje to większym zaangażowaniem ludzi w dobie kłopotów ich firm.

MM: Może uda mi się was pogodzić. W organizacji powinien być jeden lider, który wskazuje kierunek, i to on ma najszersze spojrzenie na wszystko. Współczesny biznes jest tak skomplikowany, że lider nie rozwiąże wszystkich problemów. Trzeba do tego zaprosić wszystkich pracowników. Demokracja w wytyczaniu kierunków się nie sprawdza. Możliwa jest jednak pewna swoboda wyboru środków osiągnięcia zakładanych celów.

Domeną lidera będzie teraz stawianie na elastyczność w działaniu, zwinność i słuchanie swoich zespołów? I czy na horyzoncie widać już zmiany modeli zarządzania?

MM: Model nakazowo-rozdzielczy odchodzi w niepamięć. Dzisiaj trzeba być częścią zespołów. To jest taka zmiana, która daje liderowi wiedzę, w którym kierunku iść, ale też poczucie zespołu, że lider panuje nad sytuacją. I to daje nam leadership połączony z quasi-demokracją. Codzienne calle z pracownikami różnych szczebli, nawet z poszczególnymi sprzedawcami, dają mi jeszcze lepszy ogląd całej firmy i zrozumienie wszystkich wyzwań. Nie da się zaaplikować starych zasad do nowych czasów. W pewnym sensie w „nowej normalności” wszyscy będziemy trochę jak start-upowcy, rozkręcający biznes od zera. Będziemy oswajać się z nowymi metodami pracy i z nowymi narzędziami, które pozwolą nam lepiej działać i zarządzać biznesem w bardziej elastyczny sposób. Będziemy testowali podejście lean i agile management.

PG: Lider powinien słuchać uważnie, i to nie tylko bezpośrednich podwładnych, ale także osób jak najdalej od siebie. Michał rozmawia ze sprzedawcami, a ja gdziekolwiek jestem, wpadam niezapowiedziany do naszego oddziału. Na początku jest element zaniepokojenia, ale w końcu przełamujemy lody i rozmawiamy otwarcie. Dowiaduję się z takich spotkań często dużo więcej niż z wieloslajdowych prezentacji. Informacje przynoszę później do centrali i dyskutujemy nad potencjalnymi zmianami. Druga sprawa to wartości. Rolą i odpowiedzialnością lidera jest to, aby organizacja funkcjonowała w oparciu o jasno określone i bardzo wyraziście zdefiniowane wartości. I by nimi żyła, aby one nie były hasłami na plakatach, tylko regułami, którymi się posługujemy.

Jakieś konkretne przykłady?

PG: Jeśli mówimy o zrównoważonym rozwoju, to znaczy, że faktycznie będziemy działać w tym obszarze i finansować tylko takie projekty, które mają pozytywny wpływ na środowisko. W przypadku różnorodności i inkluzywności – nasza firma jasno mówi, że nie będzie mowy o dyskryminacji w jakiejkolwiek dziedzinie. Być może są to drobne rzeczy, jak pilnowanie tego, aby do każdego oddziału dało się wjechać na wózku. Z kolei po ubiegłorocznych wydarzeniach w Białymstoku nakleiliśmy tęczowe ramki na oknach naszych oddziałów z napisem „strefa otwarta dla każdego”, aby dać jasny sygnał, że nie akceptujemy przemocy i stajemy po stronie słabszych i wykluczonych. Lider powinien koncentrować się na tym, że firma ma swoje zasady, nimi żyje i są one kręgosłupem tego, czym się zajmujemy biznesowo na co dzień.

BM: To, co jest niezmienne, to fakt, że lider powinien być porządnym człowiekiem. I nie można rozdzielać danej osoby na „tę w pracy” i „tę w domu”. Młodsze pokolenia mają inne oczekiwania i inne modele przywódcze, być może za czymś innym podążają. Ale to, co powinno być niezmienne, to system wartości. Przestrzegany i zrozumiały dla wszystkich. Biznes jest ważny, ale istotny jest sposób, w jaki go prowadzimy, w tym etyka pracy, impakt, jaki wywieramy na otoczenie, świat i to, co po nas zostaje.

MM: Mam kontakt z byłymi pracownikami PMI. I oni zawsze powtarzają, niezależnie od tego, dlaczego się rozstaliśmy, że mają do nas wielki sentyment. Mówią, że nasza firma ma sztywny kręgosłup moralny i to jest jej ogromnym atutem. Sam zdecydowałem się na jeszcze jeden krok – tzw. reverse mentoring. Trzy osoby z różnych szczebli naszej organizacji przez jakiś czas dawały mi feedback, co robię źle, jak powinienem się zmienić. Standardowo jest odwrotnie, a ja mogłem się przejrzeć w ich lustrze. Jestem przecież dla nich, a oni są dla konsumentów. Nasz sukces zależy od tego czy konsumenci są zadowoleni. Tym bardziej cenimy feedback – także ten negatywny. Chociaż to ostatnie wywoływało pewien opór wśród pracowników i obawy np. o jakieś własne oceny. A nie tędy droga. Nawet negatywne informacje mają na celu tylko i wyłącznie poprawienie naszej oferty. Każdy ma przecież prawo popełniać błędy. Najważniejsze, by wyciągał z nich wnioski i dzięki temu stawał się lepszy.

Dyskusję prowadził Aleksander Fedoruk

Artykuł opublikowany na stronie: https://www.forbes.pl/przywodztwo/umiejetnosc-adaptacji-wazna-kompetencja-liderow-i-ich-wspolpracownikow/3ysm8wp w dniu 27/08/2020 przez Aleksandra Fedoruka.