Mobilizowanie ludzi głównym zadaniem lidera

W kryzysie istotne jest mobilizowanie, współpraca, konsensus, ale tak naprawdę to lider powinien brać na swoje barki odpowiedzialność – podejmować decyzje we właściwym momencie, a później odpowiednio je komunikować

Fot.: Arek Markowicz; Piotr Waniorek; Getty Images 

FORBES: Przywództwa podobno można się nauczyć. Czy obecny kryzys pokazał, że prawdziwymi liderami są osoby, które potrafią zaadaptować się do zmian?

Dr Dorota Szkodny-Ciołek, Leadership Mentor & Trainer: W przywództwie – oprócz potrzeby posiadania wielkiego serca i twardego żołądka – jest też sporo „mechaniki”, której można się nauczyć. Cechy osobowościowe lidera są ważne, ale w kontekście wyzwania, przed którym stoi. Te, które przydają się przy jednym wyzwaniu, mogą być obciążeniem przy innym. Wolę więc patrzeć na lidera w kontekście kompetencji potrzebnych do poradzenia sobie z danym kryzysem. A kryzysy nie dość, że różnią się między sobą, to jeszcze w ich ramach występują różne fazy, wymagające odmiennych interwencji.

Adam Krzanowski, prezes Grupy Nowy Styl: Zastanawiam się, czy w ogóle jest ktoś taki, jak menedżer na trudne lub na dobre czasy. Prowadzenie biznesu zawsze odbywa się w gorszych lub lepszych okolicznościach. To nie jest tak, że kryzys związany z koronawirusem jest pierwszy i dopiero teraz o kimś można powiedzieć, czy się sprawdził lub nie. Lider odpowiada za swój zespół, za budowanie strategii i podejmowanie trudnych decyzji. I musi to robić niezależnie od tego, w jakich warunkach funkcjonuje. Patrząc przez pryzmat moich doświadczeń, wiem, że nie da się wszystkiego nauczyć. Jest np. bardzo wielu ludzi, którzy są świetnymi specjalistami, ale nigdy nie będą dobrymi menedżerami.

Beata Mońka, Business Partner, BPS, RASP: Jestem głęboko przekonana, że można nauczyć się warsztatu przywódczego, ale nie można się nauczyć bycia przywódcą. Są ludzie, którzy od wieku dziecięcego przewodzą w klasie w szkole, później liderują związkom studenckim, a potem zajmują kierownicze stanowiska. I nie chodzi o parcie do przewodzenia, ale o to, że posiadają pewnego rodzaju naturalną cechę, by patrzeć, co jest za horyzontem. Te osoby charakteryzują się instynktem i odwagą.

Jacy liderzy są obecnie najskuteczniejsi?

AK: Ten kryzys dopiero się zaczął i trudno ostatecznie ocenić, czy ktoś sobie z nim radzi. Jesteśmy w bardzo początkowej jego fazie. Kłopotliwy jest z pewnością fakt, że na razie nie mamy żadnych prognoz na przyszłość, a co najwyżej możemy mówić o kilku szczątkowych scenariuszach. I żeby teraz podejmować właściwe decyzje menedżerskie, musimy się przyjrzeć każdemu z tych scenariuszy. A tak naprawdę obecnie nie wiemy, co będzie za miesiąc, dlatego w praktyce zarządzamy najbliższą perspektywą.

BM: Najpierw była faza opanowania emocji, zaskoczenia, lęku, aż wreszcie pogodzenia się z obecną sytuacją, na którą po prostu nie mamy wpływu. Nie może oznaczać to zamrożenia i paraliżu działania. Liczy się trafność decyzji i szybkość reakcji. Dlatego powstanie trochę inna definicja lidera i przywódcy na dzisiaj – będzie on silniej osadzony w modelu zarządzania agile, ale będzie to także przywództwo mniej demokratyczne i bardziej dynamiczne.

DSC: Gdy kryzys uderza, to pierwszym zadaniem jest próba ustabilizowania i zrozumienia sytuacji. Głównym zadaniem lidera jest okiełznanie chaosu i pokazanie kierunku. Generalnie lider potrzebny jest tylko na kryzysowe czasy. Gdy wszystko idzie dobrze, potrzebny jest sprawny menedżer. W publicznej narracji obie role mocno pomieszaliśmy, co nie pomaga w zrozumieniu roli i skuteczności lidera.

Zatem którzy liderzy będą wygrani w epoce „po pandemii”?

AK: Dla mnie lider jest liderem zawsze. To ktoś, za kim pójdą ludzie, ktoś, z kim chce się pracować, do kogo ma się zaufanie. Jest autentyczny. Ta osoba musi mieć dobry kontakt z pracownikami – musi dawać im przykład. W dobie kryzysu komunikacja z ludźmi jest niezwykle ważna. Zresztą do tego trzeba przywiązywać zawsze dużą wagę. Istotna jest także kwestia decyzji, jakie się podejmuje.

BM: Dobry lider nie powinien rozmywać odpowiedzialności i mówić: wspólnie popełniliśmy błąd, bo wspólnie podjęliśmy decyzję. To lider bierze odpowiedzialność za decyzje i ich konsekwencje. Klarowność komunikacji, rozmowy i konsultacje w zespole są kluczowe, aczkolwiek dzisiaj te konsultacje muszą być szybsze i krótsze, bo planowanie ma miejsce niemal z dnia na dzień. W dodatku odwleczenie decyzji nawet do jutra może oznaczać niepowetowane straty.

DSC: Często pytam studentów na programach Executive MBA o to, jakie jest główne zadanie lidera. Mówię: dajcie mi jeden czasownik, który określa to, czym się zajmuje lider. Pojawiają się te dość ograne: inspiruje, motywuje, ma wizję, ludzie za nim podążają itd. Dzisiaj „podążanie za” to symbol uzależnienia, nie samodzielności. I nie jest to motywowanie, bo każdy motywuje się sam.

Jakie jest rozwiązanie zagadki?

DSC: Zawsze głównym zadaniem lidera jest mobilizowanie. Jeśli nie potrafi zmobilizować ludzi do tego, by zaczęli robić ten kawałek roboty, który pomoże im w lepszej adaptacji do zmieniających się warunków, to lider jest nieskuteczny. To będzie główne zadanie liderów „po pandemii” i „po kryzysie”. To trudne, bo często wiąże się z koniecznością akceptacji strat materialnych, statusu, sieci relacji czy know-how. I w tym lider musi pomóc ludziom.

A czy w kryzysie jest miejsce dla coachów i mentorów?

DSC: Wbrew pozorom dobrzy coachowie i mentorzy całkiem nieźle się mają. Najwięksi liderzy biznesu na świecie mają coacha lub mentora i się tego nie wstydzą. W Polsce liderzy rzadko pytają o feedback na temat swojego liderowania – z różnych powodów. Coach potrafi być dla nich takim lustrem. To dobra inwestycja, dzięki której lider może się dużo nauczyć, a firma zaoszczędzić dużo pieniędzy – jeśli oczywiście trafią na fachowca.

BM: Pamiętajmy jednak, że trzeba mieć naprawdę kompetencje do mentoringu i coachingu. To jest wielka odpowiedzialność, można komuś zrobić krzywdę i wcale nie pomóc. Ja przed tym bardzo przestrzegam – kogo wybieramy i kogo obdarzamy zaufaniem.

Szczególnie w kryzysie istotne jest mówienie prawdy i precyzyjne komunikowanie?

AK: Jeżeli zaistnieje konieczność zwolnienia jakiegoś pracownika, nie muszę mu mówić czegoś negatywnego o każdym jego zachowaniu i słabej stronie, bo to mogłoby go totalnie dobić. W takiej sytuacji nie dopowiadam więc wszystkiego. Ale uważam, że gdy oceniam pracownika albo jakąś sytuację lub muszę rozwiązać konflikt, to nadal wierzę w wysoki poziom szczerości.

BM: Mówmy zawsze prawdę, ale tylko taką, która jest niezbędna w danym momencie. Już w samym kryzysie rolą lidera jest zarządzić komunikacją, nie budując strachu i nie wywołując paniki. Szczerość jest kluczem do szacunku, a właściwa komunikacja naszej szczerości to prawdziwa sztuka budowy zaufania i jeden z kluczowych elementów prawdziwego przywództwa.

DSC: Najgorszym rozwiązaniem jest brak komunikacji i zwlekanie. Ludzie muszą wiedzieć, dokąd idą teraz. Co ich czeka w tym momencie. Co stanowi solidny fundament, a co się zmienia. To opanowuje w jakiś sposób chaos i ludzie czują się zaopiekowani.

Biznes zdał egzamin w trakcie pandemii? Firmy się wspierały?

AK: W obszarze CSR biznes w Polsce zawsze zdawał egzamin. Dzisiaj bardzo dużo ludzi poczuwa się do tego, że należy działać charytatywnie na rzecz innych. Ja się w tym obszarze bardzo dużo nauczyłem od mojego wspólnika Henry’ego Sterna. On w Nowym Jorku miał mnóstwo ludzi, którym nieustannie pomagał. Sądzę, że dopóki jesteś zamożny i zarabiasz, to trzeba się dzielić swoimi pieniędzmi. Pod tym względem w Polsce jest bardzo dobrze – chcemy się dzielić.

Polskie firmy mogą skorzystać na kryzysie? Czy coś się zmieni w prowadzeniu biznesu?

AK: Dla wielu firm, których biznes się zatrzymał, wsparcie pod kątem kredytów i poprawy cash flow jest bardzo istotne. Dlatego na razie, dopóki państwa dosypują pieniądze, nie mamy wielkich problemów z bankructwami firm czy nawet zwolnieniami na masową skalę. Taka firma jak nasza powinna sporo zyskać na kryzysie. Na ten rok mieliśmy zaplanowany wzrost rzędu 10 proc. I kwartał był zresztą bardzo udany, jednak teraz nasza branża notuje pewne spadki. Przypuszczam, że w najbliższym okresie czeka nas więc to samo, co miało miejsce w latach 2008–2009. Jak się rynek zmniejszał – spadaliśmy, ale wolniej niż nasza konkurencja, dlatego w ostatecznym rozrachunku zyskiwaliśmy duży procent rynku europejskiego. Wówczas byliśmy wprost postrzegani jako tańsza firma wschodnioeuropejska. Dzisiaj jesteśmy po prostu firmą europejską, dużo lepiej zorganizowaną, z lepszą strukturą kosztową. Jestem więc dosyć optymistycznie nastawiony – mamy szansę zdobyć więcej kontraktów, aczkolwiek myślę o tym z pokorą. W ogóle uważam, że polskie firmy potrafią sprawnie wychodzić z kryzysów. Umiemy przede wszystkim szybko otrząsnąć się z nich, stanąć na nogi i w okresie następującym tuż po kryzysie uciec konkurencji.

DSC: Jeszcze sobie nie poradziliśmy z kryzysem, na razie jesteśmy w trakcie. A radzimy sobie dokładnie tak, na ile pozwala nam nasza „wydolność”. Po prostu. Mam nadzieję, że na jesieni pójdzie nam lepiej, bo będziemy mądrzejsi i dużo lepiej przygotowani. „Never waste a good crisis” – to moja mantra na każdy kryzys. Trzymam kciuki, żeby jak najwięcej osób zauważyło i wykorzystało nowe możliwości.

BM: Faktycznie trudno jest ocenić wyjście z kryzysu, ale jest możliwe zrobienie tego w obszarze reakcji na kryzys. Po bańce internetowej z przełomu XX i XXI wieku nastąpiło docenienie wartości kapitału ludzkiego. To sprawia, że kluczowa jest teraz ochrona naszych pracowników i ich know-how. To oni będą pomagać firmom się podnosić. Należy zadbać o bezpieczeństwo ludzi, by ich zatrzymać i jak najdłużej móc utrzymać oraz dać relatywne poczucie bezpieczeństwa. Dobry zespół to kapitał. A dobrze ulokowany i dobrze zarządzony kapitał – zawsze procentuje.

AK: Myślę, że za kilka miesięcy będziemy przedstawiać nie scenariusze, ale już realne działania i szanse wyjścia z kryzysu. Dzisiaj jest ten najtrudniejszy moment. Myślę, że za miesiąc przyjdzie więcej optymizmu. Oczywiście nie wiadomo, jak szybko gospodarka się podniesie, bo to jest ogromne tąpnięcie, ale myślę, że za kilka miesięcy będziemy już wiedzieć, na jakim etapie jesteśmy. I właśnie wtedy będziemy mogli zacząć planować ewentualne dalsze inwestycje. Być może już na kolejny rok, w zależności od tego, jaka będzie nasza kondycja na jesieni.

BM: Powoli zaczynamy przedstawiać dalsze scenariusze. Zaczęliśmy od zamrażania i oszczędności, ale jak długo można iść tą drogą? Już teraz powoli wracamy do biur i widać pierwszych beneficjentów nowej rzeczywistości. Przykładowo, Frisco w marcu miało rekordowe zamówienia, a Booksy w połowie maja zanotowało ponad 300 rezerwacji na minutę, plasując się w TOP5 lifestylowych aplikacji. Zwycięzcą jest także CD Projekt i spółki gamingowe. To pewnie nie koniec listy. Skoro chcemy się rozwijać, musimy w którymś momencie znowu zacząć inwestować i rozwijać nowe modele biznesowe.

Rozmowa z dr Dorotą Szkodny-Ciołek, Adamem Krzanowskim i Beatą Mońką to część tegorocznej edycji BRANDME CEO. Towarzyszy jej cykl tekstów w magazynie „Forbes” i na Forbes.pl. W tym roku tematem przewodnim jest „Lider w czasie (wymuszonej) transformacji”. Partnerami BRANDME CEO 2020 są: PKN ORLEN, PKO Bank Polski oraz PFR

Artykuł opublikowany na stronie: https://www.forbes.pl/przywodztwo/dorota-szkodny-ciolek-adam-krzanowski-beata-monka-lider-w-dobie-kryzysu-przywodztwo/rm9gt0h w dniu 28/05/2020 przez Aleksandra Fedoruka.