„Przedsiębiorcze DNA” Polaków. Jesteśmy trochę odporni na kryzys?

Polskie firmy po 1989 r. przeszły trudną drogę. Zresztą punkt startowy ponad 30 lat temu nie wyglądał obiecująco – brak kapitału, brak dostępu do finansowania (PRL była bankrutem), nieinnowacyjna gospodarka. Pandemia jest kolejnym punktem zwrotnym. Pomocne w przezwyciężeniu jej skutków gospodarczych mogą być cechy, które nas charakteryzują. O nich, a także o naszych wadach, kreatywności i najważniejszych wyzwaniach mówią Zbigniew Jagiełło, prof. Grzegorz Mazurek i Beata Mońka. Przy okazji zdradzają, w co obecnie zainwestowaliby milion złotych, gdyby akurat taką kwotę mieli pod ręką

Fot.: Piotr Waniorek 

Jaki będzie lider biznesu trzeciej dekady XXI wieku? Na ile ważne będą wartości, doświadczenie, stabilne zarządzanie, konsekwencja, stosunek do współpracowników? W tle tych pytań mamy oczywiście pandemię i koronakryzys.

Zbigniew Jagiełło, prezes PKO BP: Nie ma jakiegoś przeświadczenia, że trzeba być kimś innym niż się jest obecnie. Każda sytuacja wymaga trochę innego podejścia. W momencie, gdy pojawiła się pandemia ludzie oczekiwali spokoju i tego, że „mamy plan” i liderzy wiedzą co robić. Do tego dodam dwa przesłania: „być odważnym, kiedy oczekują od ciebie odwagi” i „być rozważnym, kiedy oczekują od ciebie rozwagi”. I co najważniejsze, nie tylko wskazujmy drogę jak drogowskaz, ale też tą drogą należy podążać.

Prof. dr hab. Grzegorz Mazurek, rektor Akademii Leona Koźmińskiego: Obecnie ze względu na niezwykle trudne czasy w jakich żyjemy silnie wyeksponowałbym takie cechy lidera, jak pokora, wiarygodność, ciągłe uczenie się i wsłuchiwanie w głosy niekoniecznie płynące tylko od najwyższych rangą pracowników. Ważne są też współcześnie kompetencje cyfrowe – bo dzięki nim można szybciej zdobywać i przetwarzać informacje i łatwiej komunikować się z zespołem i otoczeniem. Last but not least, jak na przysłowiowym już statku na falach, załoga upatruje w liderze wsparcia – musi mu ufać, że prowadzi okręt we właściwym kierunku.

Beata Mońka, business partner BPS, RASP: Na pierwszy plan wysuwa się empatia połączona z wiedzą i wyczuciem biznesowym, zmniejszającym ryzyko popełnienia błędu rzutującego na stabilność firmy i bezpieczeństwo ludzi w niej zatrudnionych. Lider będzie też kreatywny i innowacyjny, ale z matriksową strukturą kosztów, zysków i strat, a także szybkością adaptowania się ludzi będących wokół niego. Musi być nastawiony nie tylko na mówienie, ale jeszcze bardziej na słuchanie. Najważniejsze jest niezmienne – dobry lider to po prostu porządny człowiek z wartościami i silnym moralnym kręgosłupem.

Czy jako Polacy mamy przewagę konkurencyjną i jesteśmy w pewien sposób na wygranej pozycji w rzeczywistości „new normal”? Wydaje się, że genetycznie jesteśmy nastawieni na przetrwanie i adaptowanie się do zmian, biorąc pod uwagę ostatnie 250 lat naszej historii.

ZJ: Zgadzam się z tezą o dobrym genotypie Polaków na okres zmian. Oczywiście trzeba go w odpowiedni sposób wykorzystać. Trafnie zdefiniował ten problem Nassib Taleb mówiąc o tym, że antykruchość jest najbardziej pożądaną cechą. Co to znaczy? Drobne wstrząsy, które przeżywa materia, człowiek czy struktura wzmacniają naturalną kruchość. Hartują. Stajemy się odporniejsi. Polskie firmy po 1989 r. przeszły trudną drogę. Podziwiam polskich przedsiębiorców, bo 30 lat temu polska gospodarka miała trzy cechy: nie mieliśmy kapitału; nie mieliśmy dostępu do finansowania, bo Polska była przecież bankrutem; a po trzecie – mieliśmy nieinnowacyjną gospodarkę. Teraz po tych 30 latach mamy już trochę kapitału i mamy bardzo dobry dostęp do finansowania. Co prawda nie posiadamy jeszcze w pełni innowacyjnej gospodarki, ale mamy bardzo szybko uczących się polskich przedsiębiorców. Stąd chociażby rozpoznawalne w branży IT Asseco, Comarch czy wreszcie CD Projekt. Brakuje nam jeszcze trochę czasu, by skapitalizować nasze antykruche cechy.

GM: Nie mam złudzeń co do „przedsiębiorczego DNA” polskich przedsiębiorców, którzy tworzyli swoje biznesy 20-30 lat temu. Dla mnie największym wyzwaniem będzie to, co wydarzy się w polskich firmach w najbliższych 10 latach w związku z procesem sukcesji. Ludzie, którzy tworzyli firmy w latach 90. będą musieli przekazać je w ręce młodszego pokolenia. Otwarte pytanie brzmi, czy ten sam gen przedsiębiorczości będzie występował wśród osób, które nie musiały żyć w PRL, gdzie każdy dzień był walką o byt? Obserwując studentów ALK, wśród których około 30 proc. to właśnie dzieci przedsiębiorców, jestem raczej spokojny o to „przenoszenie” zaradności na nowe pokolenie, ale z pewnością temat dobrze przeprowadzonej sukcesji w polskich firmach jest niezwykle ważki i wymaga profesjonalnego przygotowania. Generalnie uważam, że cechuje nas – jako naród – głód i ambicja, pracowitość i zaradność. W ostatnich 30 latach przechodziliśmy kilka „szoków” i jesteśmy już trochę uodpornieni. Być może jesteśmy trochę zbyt indywidualistyczni i boimy się porażek, ale to już kwestia kulturowa. Za to udało nam się skorzystać z rozwoju technologii i przeskoczyć pewne etapy rozwoju – czego cała polska e-bankowość jest najlepszym przykładem.

BM: Wierzę w naszych rodaków, bo jak mawia stare przysłowie, „Polak potrafi”. Jeżeli patrzymy na profil wieku czy wykształcenia, to oczywiście bardzo się różnimy, mamy chociażby inne doświadczenia, ale w swoim DNA mamy mobilizację do zwarcia szeregów. Jak patrzę na polskie firmy, to chylę czoła. Mamy w sobie mnóstwo kreatywności i przedsiębiorczości. Jesteśmy za to bardzo cenieni za granicą. Nie idźmy jednak drogą skrajnego indywidualizmu – nie uciekajmy od pracy zespołowej, partnerstw. Uczmy się mądrej dyskusji, tolerancji, walki na argumenty, brania odpowiedzialności za swoje decyzje, spójności deklaracji z czynami. Jako zarządzający – podążajmy drogą otwartości i odwagi, nie skrywając się za plecami ludzi od PR. Bycie autentycznym, odpowiedzialnym, odważnym, a zarazem pokornym, jest bardzo ważne zwłaszcza dzisiaj. Jestem zdania, że mamy szansę wyjść obronną ręką z obecnego kryzysu.

Jakie znaczenie będą miały program odbudowy gospodarki UE czy chociażby Europejski Zielony Ład? Polski biznes chętnie sięgnie po środki, mając z tyłu głowy plan własnej transformacji? Jak przy okazji nie powielić błędów Hiszpanii w obszarze wydatkowania środków europejskich i nie postawić wyłącznie na infrastrukturę i budownictwo?

ZJ: Jest też takie przysłowie: „jak dają to brać, jak biją to uciekać”. Łatwy pieniądz może psuć i niesie taką pokusę, że nie zmieniamy się, tylko konsumujemy ile się da, nie martwiąc się czy ma to sens. Tak się stało w przypadku Hiszpanii poprzez inwestycje w niepotrzebną infrastrukturę, która czasami bywa w ogóle nie używana. Być może daje to jednorazowy wzrost PKB, ale na tym koniec. Polska w rankingu wykorzystania środków jest na całkiem dobrych miejscach i to cieszy. Życzmy sobie nawet, by kiedyś zostać płatnikiem netto, co by oznaczało, że skutecznie wykorzystaliśmy naszą obecność w UE. Natomiast sporo w ostatnim czasie mówimy chociażby o transformacji energetycznej. I słusznie, bo mamy w tym obszarze duże wyzwania – takie, jak np. stworzenie „nowego” Górnego Śląska. Kraina, która kiedyś kojarzona była z węglem, a który dzisiaj nie ma już takiego znaczenia, potrzebuje planu na 20-30 lat. Powinien być konsekwentne wdrażany i nie powodować „szokowości” zmian.

GM: Musimy mieć pomysł i plan, jak te środki wydać. Kluczowe jest to, na ile posłużą utrwaleniu starego porządku, a na ile przydadzą się do owej zamortyzowanej transformacji – będącej przeciwieństwem terapii szokowej. Nie wiemy jak te środki będą dystrybuowane – powinniśmy mieć plan strategiczny kierujący te nowe strumienie pieniężne do konkretnych branż, regionów, gałęzi gospodarki. W dodatku plan powinien mieć perspektywę na wiele lat, a nie zmieniać się co cztery. Wzorem dla determinacji i trzymania się długofalowych strategii jest wiele krajów azjatyckich. Najbardziej obawiam się nieskoordynowanego, przypadkowego rozdzielenia tych środków na setki podmiotów. Będzie to niestety zaprzepaszczeniem dużej szansy na kolejny skok rozwojowy.

BM: Zgadzam, się że wszystko będzie zależało od naszych planów. Trochę takim drogowskazem mogą być Niemcy, gdzie klimat jest jednym z głównych tematów debaty publicznej i gdzie rząd ma już plan przejścia na zieloną stronę mocy w energetyce. Niemcy godzą się nawet ponieść koszty transformacji, by mieć nie tylko czystsze powietrze, ale także know-how i docelowo jeszcze zarobić na nowych technologiach. W obszarze wykorzystania środków będzie ogromna rola firm działających w poszczególnych krajach, które inwestują i realizują zwłaszcza innowacyjne projekty. Jak to się mówi, teraz albo nigdy. Będziemy mieli niepowtarzalną szansę, by zrealizować za środki unijne np. projekty, które przybliżą nas do neutralności ekologicznej.

A w takim razie lider w kryzysie inwestuje czy oszczędza? No chyba, że to jest fałszywa alternatywa. I gdybyście mieli wolny milion złotych, w jaką branżę teraz warto byłoby zainwestować?

ZJ: Jestem często pytany przez młodych ludzi w co inwestować. I niezmiennie mam tę samą odpowiedź: w siebie. Chodzi o inwestycję w wiedzę, w rozwój. Teraz pewnie jeszcze doszłoby zdrowie. Natomiast gdy myślimy konkretnie o branżach, to wydaje mi się, że od czasów wynalezienia silnika parowego warto inwestować w technologie. Oczywiście ważne jest czy akurat jesteśmy w dobrym trendzie.

GM: O tych liderach rozmawiamy sobie nieco romantycznie, ale nie zapominajmy, że poza takimi cechami jak empatia, kreatywność, wizjonerstwo i tak dalej, dobry lider musi też doskonale wiedzieć co to jest MS Excel. A tam kluczowymi pojęciami są płynność, baza klientów, udziały w rynku, zysk. Teraz trzeba przyglądać się każdej złotówce, ale nie można być całkowicie zablokowanym na pomysły rozwojowe. Kryzys to dobry moment na zmiany, które w innych czasach bywają trudne do wdrożenia. Pamiętajmy przy okazji, że w naszej kulturze brakuje nam akceptacji porażki, a wchodzenie w nowe pomysły rodzi duże ryzyko jej poniesienia. Jest też kwestia na ile możemy sobie pozwolić w organizacji na ryzykowne pomysły. Zgadzam się z panem prezesem, że inwestycja w rozwój osobisty jest zawsze dobrym rozwiązaniem. A co do branż – stawiałbym na rozrywkę online i szeroko rozumiany sektor gier, firmy technologiczne i biotechnologiczne. Pamiętajmy też o wspomnianych wcześniej twardej infrastrukturze i źródłach energii. Tak więc – paradoksalnie biorąc pod uwagę moje zainteresowania – postawiłbym nie tylko na digital i cyfryzację.

BM: Studia ekonomiczne każą mi twardo stąpać po ziemi, ale jestem też trochę marzycielką i wizjonerką. Jestem nauczona dywersyfikacji w inwestowaniu i wyciąganiu zysków przy określonym ryzyku i kosztach. Też stawiam na inwestowanie w siebie – w kompetencje, wiedzę, ale też w mądre zarządzanie swoim czasem i niejako źródłami własnej energii. Pamiętajmy, że teraz trochę uczymy się zarządzania sobą i trybem pracy. Uczymy się niejako życia na nowo. A co do inwestycji, to postawiłabym na wszystko co ma teraz „e” przed swoją nazwą: e-commerce, e-rozrywkę, e-medycynę. Do tego biotechnologia i gaming.

Rozmowa z prof. Grzegorzem Mazurkiem, Zbigniewem Jagiełłą i Beatą Mońką to część tegorocznej edycji BrandMe CEO. Towarzyszy jej cykl tekstów w magazynie „Forbes” i na Forbes.pl. W tym roku tematem przewodnim jest „Lider w czasie transformacji”. Partnerami BrandMe CEO 2020 są: PKN ORLEN, PKO Bank Polski oraz PFR.

Artykuł opublikowany na stronie: https://www.forbes.pl/przywodztwo/koronawirus-i-polskie-firmy-zbigniew-jagiello-prof-grzegorza-mazurek-beata-monka/r6e10t4 w dniu 29/08/2020 przez Aleksandra Fedoruka.