FORBES: W umyśle człowieka mamy dwa niezależne komponenty. Jeden jest nastawiony na realizację celów długofalowych, drugi na “tu i teraz”. Siłą rzeczy oba są ze sobą w konflikcie. Jak je ze sobą pogodzić?
Prof. dr hab. Piotr Zielonka, Instytut Biologii SGGW: Neurofizjologicznie metaforą działania umysłu ludzkiego jest idea dwóch systemów: X i C. X (refleXive) – szybki, czyli działający wtedy, kiedy nie mamy wystarczających zasobów energii, czasu, pieniędzy, oraz C (refleCtive) – powolny, działający wtedy, kiedy intencjonalnie go załączymy, czyli kiedy możemy sobie na to pozwolić. Systemy sprawdzają się w przeróżnych domenach. Jedną z nich jest to, jak traktujemy odroczone wypłaty. Jeżeli jest daleko zarówno do naszej ulubionej szarlotki, jak i do wymarzonej szczupłej sylwetki, to preferując szczupłą sylwetkę, jesteśmy w stanie zrezygnować z szarlotki. Natomiast jeżeli do ciastka są dwie sekundy, a do wymarzonej sylwetki dwa lata i dwie sekundy, to preferencje się odwracają – wolimy ciastko, zawieszając na moment realizację długoterminowego celu. Planując różne rzeczy, jesteśmy przekonani, że damy radę je wykonać. Problem zaczyna się wtedy, gdy pokusa jest na wyciągnięcie ręki, a długoterminowy cel daleko.
Marcin Grzymkowski, twórca eobuwie: Z perspektywy moich doświadczeń braki zasobów należy próbować nadrabiać szybkością i biznesową zwinnością, jak choćby robiliśmy to w początkach eobuwie. Z tej perspektywy zgodzę się z profesorem. Natomiast prowadząc firmę przez tyle lat, wiem, że cele krótkoterminowe muszą być podporządkowane celom długoterminowym, a jeśli widzimy, że nie jesteśmy w stanie dowieźć tych pierwszych, być może trzeba zmienić te drugie.
Beata Mońka, business partner BPS, RASP: Zagadnienie można odnieść do systemów wynagrodzeń. Kiedy jesteśmy zdeterminowani i mamy nagrodę, na pytanie, czy wolimy 100 zł dzisiaj, czy 1000 zł za 5 lat, kiedy nie wiemy, jaka będzie sytuacja rynkowa, to nie jesteśmy skłonni odraczać nagrody. W obszarze krótko— i długofalowych celów zwinne organizacje podejmują szybko decyzje i w tym należy upatrywać ich sukcesu. Wyzwaniem jest sytuacja, kiedy menedżerowie są skoncentrowani na celach krótkoterminowych, np. związanych z ich własnymi bonusami. Boją się ryzyk, które idą w kontrze, które dyskontowałyby braki bonusu w najbliższych miesiącach przy szansie uzyskania większego bonusu na koniec roku. Wyważenie planów krótkoterminowych, stawianych przed menedżerami vs plany długoterminowe właścicieli firm, powoduje, że ci ostatni muszą być rozważni, podejmując ryzyko inwestycyjne.
Czy warto zawsze zakładać jakiś konkretny horyzont czasowy? Jak było w przypadku eobuwie, czy pan sobie założył, kiedy powinno być rentowne?
MG: eobuwie od początku było rentowne. Gdy zaczynałem w latach 2006–2008, biznes e-commerce w dzisiejszym rozumieniu w kategorii sprzedaży obuwia praktycznie nie istniał. Byli oczywiście poszczególni sprzedawcy na Allegro, natomiast to, co nas odróżniało od samego początku, to chęć postawienia na budowanie własnej marki i dostarczenie wyższego standardu klientom. Przez te kilkanaście lat rośliśmy w tempie po 100 proc. rocznie bez podnoszenia kapitału, dokapitalizowania, przy bardzo wysokiej rentowności dwucyfrowej rok do roku. Kluczowym elementem sukcesu było wyczucie trendu w danym momencie i poparcie tego pomysłu odważnymi działaniami i pomysłami.
BM: Za każdym razem, kiedy mówimy o zwrocie z inwestycji, to wplata się ten element marketingu, ekonomii behawioralnej, pewnego rodzaju predykcji trendu, zachowań i stymulowania pewnych zachowań konsumentów czy rynku, które jednak pozwalają szybciej przybliżyć nas do tego celu. Zawsze szukamy mechanizmów i dobrych analiz, żeby podjąć właściwe decyzje, ale później patrzymy też na to, jak szybciej zdyskontować poczynioną inwestycję, wykorzystując chociażby mechanizmy ekonomii behawioralnej.
PZ: W ramach jednego z badań nad studentami, tuż po rozpoczęciu semestru zapytano ich o przygotowanie do egzaminu, który miał się odbyć pół roku później. Każdego studenta proszono, żeby podał idealną według niego datę, od której powinien zacząć przygotowywania. Potem proszono, by przewidział, znając samego siebie, kiedy zacznie się przygotowywać. Tuż przed egzaminem poproszono go natomiast, by napisał, od kiedy naprawdę zaczął się doń przygotowywać. Następnie porównano daty. Niemal 95 proc. osób zaczęło przygotowywać się dużo później, niż przewidywali. Co ciekawe, studenci nie tylko nie dotrzymywali idealnego terminu, ale postępowali gorzej, niż przewidywali. Okazuje się więc, że jesteśmy naiwnymi prognostami, nie tylko jeśli chodzi o zdarzenia ze świata zewnętrznego, ale nawet w odniesieniu do naszego własnego zachowania.
Kiedy wejść, a kiedy wyjść z inwestycji? Jak to zrobić w sposób profesjonalny, nie słuchając wyłącznie swojej intuicji, chociaż ona jest cenna w biznesie.
BM: To jest dość złożony proces. Należy rozpatrywać konkretny przypadek, kiedy należało wejść lub wyjść z inwestycji. Możemy mieć w naszej strategii zapisaną ekspansję, zakup drugiej spółki, inwestycje w innowacje. Często w ramach budżetów centralnych odgórnie są przeznaczane budżety na inwestycje. Jeżeli mamy do czynienia z trendem konwergencji usług – warto jest kupować i łączyć się z firmami, które w pewien sposób wzajemnie dopełniają usługi dla klientów. To zawsze musi być “ten” moment, gdy jest chętny na sprzedaż i odpowiednia cena. Ale oczywiście zdarza się, że wyjście z transakcji odbywa się w trudnym momencie, gdy wynika to z konieczności dostosowania się do zmian na rynku.
Jak to było w przypadku eobuwie?
MG: To był biznes, który rozwijał się organicznie z bardzo małej skali. Istotne było otoczenie konkurencyjne – do Polski wchodziły wówczas Zalando, Spartoo, Sarenza. Pierwsze lata konkurencji uświadomiły mi, że jeśli dynamicznie nie rozszerzymy skali działalności, nigdy nie uzyskamy odpowiednich warunków handlowych. Rynkowa rywalizacja ze strony europejskich konkurentów dawała dodatkową motywację do rozpoczęcia ekspansji zagranicznej. W 2015 r. mieliśmy już pięć obsługiwanych rynków. W związku z tą ekspansją niezbędne okazały się nakłady inwestycyjne w logistykę. W celu pozyskania finansowania rozpoczęliśmy proces IPO i mieliśmy już nawet prospekt emisyjny złożony w KNF. Wtedy pojawiło się wielu ciekawych inwestorów. Wśród nich m.in. CCC, które dawało nam możliwość dalszego rozwoju. Dzisiaj już z perspektywy inwestora, który kieruje środki na różne projekty, wygląda to nieco inaczej. Staram się wybierać te, które znam i rozumiem, najlepiej te, które wpisują się w rynkowe megatrendy. Najważniejsza jest możliwość wsparcia firm w budowaniu ich wartości, jak w przypadku Ostendi czy Ergonode.
Mam wrażenie, że bardziej normalne czasy skończyły się wraz z końcem 2019 r. To też sprawia, że firmami zarządza się teraz inaczej. Inwestuje się również inaczej?
MG: Czasy z realną ujemną stopą na poziomie od 6 do 8 pkt rzadko kiedy zdarzały się w perspektywie nawet dziesięcioleci. Obecna presja inflacyjna, a co za tym idzie, podwyżka stóp procentowych, powoduje wyzwanie w przypadku konieczności finansowania zadłużenia. Żyjemy w czasach ogromnej niepewności, kilka lat temu nikt nie myślał o globalnej pandemii, konflikcie zbrojnym w Europie, inflacji, zakłóconych łańcuchach dostaw. To wszystko sprawia, że dzisiaj w biznesie przede wszystkim jest miejsce dla organizacji zwinnych, elastycznych, które są w stanie łatwo i szybko dostosować się do zmiennego otoczenia.
BM: Nasuwa się pytanie: co to znaczy: normalne? Już w 2020 r. mówiliśmy o czasach “new normal”. Po czym wybuchła wojna, zmieniła się sytuacja geopolityczna i gospodarcza. Dzisiaj “normalność” to jest jeszcze szybsza zmiana. Największą wartość ma życie. Ludzie oceniają i wyceniają swój potencjał nie tylko pod kątem tego, czy chcą pracować w danej firmie, ale też ile czasu, czy są to 3, 4 czy 5 dni w tygodniu. Jako przedsiębiorcy powinniśmy działać teraz szybciej, w sposób bardziej zwinny, elastyczny, empatyczny i w sposób bardziej zdywersyfikowany. Planowanie jest o wiele bardziej krótkofalowe. Organizacje muszą być nastawione na o wiele większą pokorę przed szybko zmieniającym się środowiskiem, na o wiele większą dynamikę i na o wiele większą odporność zarówno na zmiany, jak i odporność psychiczną.
Jak zatem skutecznie realizować cele w czasach niepewności?
PZ: Wyróżnia się trzy sposoby. Pierwszy to zobowiązanie. Człowiek, który się zobowiąże, że będzie czegoś przestrzegał, ma większe szanse, że zrealizuje cel. Drugi sposób to zredukowanie dużego projektu, który ma być realizowany w odległym terminie, do kilku mniejszych. I trzecia strategia dotyczy projektowania środowiska. Jeśli nasze środowisko zaprojektujemy tak, by nie było pokus, to im nie ulegniemy.
MG: Uzgodnienie celów wspólnie z pracownikiem zwiększa prawdopodobieństwo jego realizacji. Ważne jest też sprecyzowanie zakresu projektu, jego rezultatów, czasu, sposobów realizacji. Uzgodnienie tego sprawia, że ryzyko niewłaściwego prowadzenia projektu bądź też braku terminowej realizacji powinno maleć. Ludzie są też bardziej zmotywowani do realizacji celów, do których mają przekonanie. W przypadku podzielenia projektów na mniejsze daje to również bardziej zwinne możliwości zarządzania, przez co można łatwiej modyfikować całość projektu. Można też szybciej zareagować w przypadku problemów, podejmując konieczne decyzje.
BM: Dodałabym aspekt oceny prawdopodobieństwa i wiary w osiągnięcie sukcesu przez człowieka w skali firmy. Chodzi o takie przedstawienie sytuacji, żeby nawet te najbardziej ambitne cele były osiągalne i w zasięgu ręki, by nie zrezygnować z nich już na samym wstępie. I tutaj jednak to dodanie sposobu realizacji i dojścia do tych najbardziej ambitnych celów, szczytów jest szalenie istotne. Ważna jest współpraca w zespołach, bo tylko wtedy można osiągać to, co jest niemożliwe. Zwracam na to uwagę zwłaszcza w obliczu niepewności rynkowej, gdzie trudno jest coś tak naprawdę prognozować, myśląc dzisiaj o planie trzyletnim, który się wydaje abstrakcyjny. Aczkolwiek mimo wszystko takie plany też musimy tworzyć.
Artykuł opublikowany na stronie: https://www.forbes.pl/przywodztwo/inwestycje-lidera-w-erze-niepewnosci/p8jn1ft w dniu 29/07/2022 przez Aleksandra Fedoruka.
