FORBES: Praca w firmach działających w środowisku międzynarodowym zawsze wiązała się z dodatkowymi wyzwaniami. Także w obszarze zarządzania. Jak jest w 2022 r. – trudniej czy po prostu inaczej?
Hrvoje Puhalo, prezes Podravka Polska: Przeprowadziłem się 9 lat temu z Chorwacji do Polski. Już na pierwszy rzut oka widoczne są różnice w stylu prowadzenia zespołów. Na pewnych rynkach już poprzez sam tytuł zyskuje się szacunek. W Polsce tak nie jest. Trzeba pokazać, jakim się jest liderem, jaka jest nasza misja, a dopiero wtedy ludzie będą za nami podążać. I to ja musiałem dostosować swój styl zarządzania do Polaków, a nie odwrotnie. Bez tego nie byłoby możliwe osiągnięcie sukcesu.
Michał Góra, prezes Alfavox: Obserwujemy coraz większe oczekiwania w zakresie dynamiki, elastyczności, szybkiej dostępności produktu „tu i teraz”. To jest związane z trybem pracy szczególnie młodego pokolenia i ich oczekiwaniami wobec pracodawców. U nas pracownicy mają dużą autonomię działania, ale jest ona połączona z odpowiedzialnością za podejmowane decyzje i wyniki. Taka kombinacja daje najlepsze efekty – poczucie odpowiedzialności kreuje doskonałe pomysły i determinuje dużą dynamikę pracy, a autonomia daje poczucie dumy i satysfakcji z sukcesów i tworzonych rozwiązań.
Beata Mońka, business partner BPS, RASP: Wszyscy doświadczyliśmy zmian związanych z pandemią, mniejszej liczby podróży służbowych czy też pracy zdalnej. Ale niezależnie od tego, czy chodzi o firmę międzynarodową, czy polską, obdarzyliśmy się zdecydowanie większym zaufaniem. Mamy też wobec siebie więcej empatii. Jednocześnie trochę uczymy się siebie na nowo, po długiej przerwie wynikającej z braku kontaktów osobistych. To jest ciekawe wyzwanie menedżerskie, ale też ludzkie. Wymaga dużej uważności i otwartości.
Jak obecnie skutecznie zarządzać wciąż zmieniającą się firmą, by pracownicy mieli poczucie, że są częścią tego biznesu i chcieli związać się z nami na dłużej?
HP: Dla nas najważniejsi są ludzie, profesjonalny i zmotywowany zespół. Dlatego musimy ewoluować i dostosowywać nasz styl przywództwa do zmian wokół nas. Wszyscy pracownicy muszą być zaangażowani, kreować nowe pomysły, mówić, co myślą, być wysłuchani i patrzeć na biznes jak na swój własny. A moim obowiązkiem jest określenie kierunku i upewnienie się, że wszyscy zmierzamy we właściwą stronę. Skupiam się na mocnych stronach moich ludzi i staram się korzystać z wiedzy wszystkich. Chcę, aby każda osoba w moim zespole ewoluowała, niezależnie od tego, czy oznacza to, że w pewnym momencie odejdzie z firmy, chcąc czegoś innego. Uważam, że to powinien być cel każdego z nas w życiu – stawać się lepszym z każdym dniem, robić wszystko z pasją. Odnajdywanie motywacji każdego członka zespołu zawsze było dla mnie kluczowym punktem. Chcę wiedzieć, jakie są pasje moich pracowników, co ich uszczęśliwia, a co im się nie podoba. Umieć pracować z ludźmi, trzymać ich blisko, motywować – to największe wyzwanie menedżera.
MG: U nas głównym motywatorem jest możliwość pracy w ramach najnowocześniejszych na świecie zagadnień – z pogranicza psychologii, informatyki i sztucznej inteligencji. Wiele firm w naszym regionie stało się fabrykami, w których powstaje kod oprogramowania. My dajemy zespołom informatyków i programistów możliwość tworzenia rozwiązań od koncepcji na poziomie psychologicznym po konwertowanie zadań w modele wykonawcze dla AI. W pewnym momencie jest jednak potrzeba odpoczynku od zadań rozwojowych i skoncentrowania się np. na tematach bardziej powtarzalnych. W niezwykle precyzyjny sposób zarządzamy tymi procesami między innymi dzięki świetnie zmapowanym i przeanalizowanym talentom poszczególnych członków zespołu.
BM: Ludzie to największe aktywo, tym bardziej teraz. Widzę kilka wyzwań. Z jednej strony, w jaki sposób budować i zarządzać kulturą firmy przy jednoczesnej swobodzie, jaką należy dać ludziom w kwestii sposobu powrotu do takiej czy innej formy pracy, pozwalającej na zrealizowanie KPI i celów firmy, a jednocześnie zwiększeniu zaangażowania. Dzisiaj zarządzanie to performance coaching, w którym wszyscy mamy poczucie wpływu na to, kiedy, jak i co robimy. Ważny jest well being – w obszarze zdrowia, zarządzania talentem czy też finansowy. Zespół musi mieć poczucie sensu tego, co robi – możemy mówić o mission purpose. Ważne, na ile firma jest zaangażowana i prowadzi rzeczywiście zrównoważony biznes, w jaki sposób zarządza talentem. W takim środowisku ludzie wykazują się większą odwagą, decyzje są bardziej trafne, a działania skuteczne, co wprost przekłada się na wynik firmy.
W tle mających miejsce turbulencji wciąż postępuje cyfryzacja. Ale można pójść krok dalej. Technologie kognitywne niebawem staną się powszechne, przyczyniając się do zmodernizowania większości procesów biznesowych. Czy już teraz są ważnym elementem procesu inwestycyjnego firm?
MG: W USA technologie kognitywne, które dostarczamy, cieszą się bardzo dużym zainteresowaniem, przynoszą bardzo zadowalające rezultaty i wysokie zwroty z inwestycji. W Europie duże zainteresowanie i wysoką ich absorbcję widzimy głównie w Szwajcarii i Holandii. Technologie kognitywne są na takim etapie, że gdy followersi jeszcze się zastanawiają – liderzy są już na etapach decyzyjnych. To jest faktycznie coś więcej niż cyfryzacja, bo cyfryzacja daje pewnego rodzaju optymalizację i skrócenie czasu procesu od punktu A do X. Natomiast technologie kognitywne dają możliwość modelowania decyzji podejmowanych przez odbiorców, czyli klientów. To jest więcej niż skracanie procesów lub ich przewidywanie.
HP: Wydawałoby się, że branża FMCG nie jest liderem w procesie digitalizacji i rozwoju sztucznej inteligencji, jak inne sektory. Ale w ciągu ostatnich dwóch lat doszło do licznych zmian. Wprowadzenie home office było możliwe niemal od ręki. Jesteśmy gotowi, by podążać za globalnymi trendami. Przykładowo sprawdzamy zapasy naszych towarów i surowców online, a nie, tak jak kiedyś, w sposób tradycyjny. Jesteśmy zaawansowani w monitorowaniu sprzedaży, ale na razie nie możemy jeszcze przewidzieć, których produktów konsumenci kupią więcej. Jesteśmy jednak otwarci i przygotowani na wdrożenie kolejnych innowacji. Obecnie rozwiązania kognitywne lub związane z AI bardziej obecne są w przypadku marketingu i łańcuchów dostaw, jednak powoli wkraczają także w obszar sprzedaży.
BM: Dziedzina technologii kognitywnych jest niezwykle istotna przy wdrażaniu sztucznej inteligencji w obrębie poprawy planowania środowiskowego, zarządzania ryzykiem katastrof czy zapobiegania cyberprzestępczości. Zastosowań jest bardzo dużo. Uczulam jednak na wątek etyczny, jak daleko można się posunąć w sugerowaniu i podpowiadaniu. „Myślenie kognitywne” może stymulować podejmowanie decyzji, przy użyciu właściwego doboru słów oraz narzędzi. To jest ta wąska linia, której nie sztuczna inteligencja, ale człowiek nią zarządzający, nie powinien przekroczyć (jak daleko w tym sugerowaniu się posunąć).
Jakie znaczenie ma dla was teraz odwaga w podejmowaniu ryzyka i empatia? I czy ostatnie słowo w obszarze zarządzania nabrało w obecnym czasie szerszego wymiaru?
HP: Żyjemy w innej rzeczywistości niż dwa lata temu. Kiedy zaczął się covid i rozpoczął pierwszy lockdown, musieliśmy postawić na wzajemne zaufanie. Był czas, kiedy nawet nasi przedstawiciele handlowi nie odwiedzali sklepów, gdyż dla naszej firmy zdrowie pracowników jest priorytetem. Chociaż pracowali przez telefon lub online, swoje obowiązki wykonywali na najwyższym poziomie. Sama empatia jest ważniejsza niż kiedyś, widoczne jest to także przy okazji wojny w Ukrainie. Staram się być prezesem, który traktuje swoich pracowników z szacunkiem, jednocześnie także z empatią. W końcu sposób, w jaki będę traktować moich ludzi, przeniesie się na to, jak oni będą traktować klientów, a ci ostatni konsumentów.
MG: Odwaga w podejmowaniu ryzyka, jednak kontrolowanego, to w biznesie must have. Empatia również jest niezbędna. Chociaż IT i sztuczna inteligencja z empatią nie do końca się kojarzą, to nasze produkty, takie jak AALIA, są wyjątkowe – odczytują emocje i pomimo że główny komponent jest tworzony w ramach pracy informatycznej, to całe gotowe rozwiązania tworzone są przez ludzi i o ludziach, o emocjach, insightach biznesowych, zakupowych i społecznych. W obszarze zarządzania nie wyobrażam sobie patrzeć na ludzi i zespół bez empatii. To ludzie tworzą firmę, jej produkty.
BM: W trakcie ostatnich obrad kapituły V edycji BrandMe CEO długo debatowaliśmy na temat empatii lidera. Jeżeli zderzymy empatię z odwagą, to ile trzeba pokory, żeby uznać, że nie wszyscy muszą chcieć iść tak szybko i tak odważnie jak my sami. W jaki sposób należy zbudować ludziom podstawowe możliwości, jak poczucie bezpieczeństwa i zdrowia? Bruce Lee kiedyś powiedział: „Jeśli stracisz pieniądze, nic nie stracisz. Jeśli stracisz zdrowie, to już boli, a jeśli stracisz spokój, stracisz wszystko”. Spokój to jest to poczucie bezpieczeństwa, bez którego trudno jest pracować i sięgać odważnie gwiazd. Natomiast dzisiaj odwaga lidera, wbrew pozorom, to również podejmowanie inwestycji na kolejne lata w dobie niepewności, ryzyk kursowych i wyzwań geopolitycznych. Odwaga lidera to wizjonerstwo również w zarządzaniu talentem i planowaniu multiscenariuszowym, szybkie reagowanie, ale i uważność. Nie bez znaczenia jest rozwój miękkich kompetencji. Swego czasu w pewien sposób został zdewaluowany coach i mentor. Jednak szczególnie dzisiaj potrzebujemy mistrzów, którzy pomogą nam wyważyć odwagę i pokorę.
Rozmawiał Aleksander Fedoruk
Artykuł opublikowany na stronie: https://www.forbes.pl/przywodztwo/brandmeceo-odpowiedzialnosc-przywodcy-i-autonomia-zespolu/8ywwnpt w dniu 10/05/2022 przez Aleksandra Fedoruka.
