W kryzysie szukamy silnych liderów

Liderzy tęsknią za starą, sprawdzoną rzeczywistością? Być może. Ale w erze niepewności pewna jest tylko zmienność. I właśnie ona towarzyszy wszystkim decyzjom związanym z zarządzaniem, inwestycjami, wdrażaniem innowacji czy też zrównoważonym rozwojem

Fot.: Piotr Waniorek; materiały prasowe

FORBES: W ostatnich trzech latach zarządzanie biznesem zmieniło się niemal w każdym obszarze. Ale widać już chociażby pewien rozdźwięk w podejściu do miejsca wykonywania pracy między pracownikami reprezentującymi pokolenie Z a ich szefami. Biznes tak naprawdę da się w ogóle prowadzić zdalnie?

Joanna Makowiecka-Gatza, przewodnicząca Rady Pracodawców RP, prezes Karmar i Linkcity, Grupa Bouygues: Obecnie sposób zarządzania biznesem przypomina strategię VUCA – nieprzerwane adaptowanie się do rzeczy, które są nieznane. Kompleksowość zmian technologicznych, a dzisiaj jeszcze zmienność geopolityczna, pandemia i kilka innych czarnych łabędzi powodują ogromną niestabilność i niepewność. Ona ma wpływ na to, w jaki sposób zarządza się firmami. Do tego rzeczywiście następuje zmiana w oczekiwaniach, ale nie wytykałabym palcami generacji Z. Postawy nowego pokolenia zawsze będą kwestionowane. Ale ta niepewność powoduje, że nowe generacje wzrastają w braku stabilizacji. Dzisiaj bardzo trudno jest zbudować kontrakt społeczny. Jakoś on się jeszcze trzyma w krajach rozwiniętych, gdzie demokracja jest wszyta w DNA społeczeństw. Sama praca zdalna w niektórych obszarach jest możliwa, ale traci się jednak tkankę społeczną w firmach, jeśli ludzie tyko transakcyjnie traktują pracę.

Marek Maślanka, prezes mdm Holding: Zarządzanie firmą w pełni zdalnie jest niemożliwe. Owszem, w 2020 r. zaczęliśmy od „poligonu”, kiedy nie było innego wyjścia i żeby robić cokolwiek, należało to robić zdalnie. Teraz, gdy mamy możliwość wrócenia do biur, najlepszym rozwiązaniem jest hybryda. Są tematy, które można podjąć zdalnie. Ale nie jest to najlepszy sposób na budowanie kontaktu z pracownikiem, relacji z klientem, już nie mówię o takich procesach jak negocjacje czy rozwiązywanie konfliktów, gdzie dobrze jest po prostu spojrzeć komuś w oczy. Oczywiście generacja Z woli pracować zdalnie, ale w naszej firmie mamy to obecnie wypośrodkowane i jesteśmy z tego bardzo zadowoleni. Biznes idzie lepiej, bardziej optymalnie.

Beata Mońka, business partner BPS, RASP: Zaczęliśmy mówić o generacji Z, a tymczasem transformacji uległ czas trwania zmian socjologicznych w poszczególnych grupach wiekowych. Mam wrażenie, że pokolenie, czy też generacja, „trwa” teraz raptem 7–8 lat. Widać zmianę w sposobie myślenia 50-parolatków względem 50-latków itd. Pewne jest to, że dawny model pracy już nie wróci, mamy w tej chwili inne schematy. Pytanie, na ile jesteśmy w stanie się do tego zaadaptować. Tutaj jest nowa rola dla przywództwa i liderów, żeby bacznie obserwować, słuchać i tak dostosowywać swój tok komunikacji, żeby też zostać usłyszanym. To jest ten kontrakt społeczny, o którym mówiła Joanna.

A liderzy w 2023 r. chcą słuchać? Oczekują od pracowników zwinności i elastyczności, dostosowywania się do zmian. Jak to jest z feedbackiem? Może szefowie chcieliby wrócić do starych utartych schematów?

J.M.-G.: Jesteśmy sumą naszych osobowości i doświadczeń. Jak człowiek ma jakieś predyspozycje osobowe, to później dzięki zdobytym doświadczeniom może się zmieniać, dostawać feedback, mieć jakąś wrażliwość. Generalnie styl nakazowy, hierarchii może nawet trochę wojskowej i wydawania decyzji, zmienia się w stronę przywództwa sytuacyjnego i partycypacyjnego. Ale w sytuacjach kryzysowych ludzie chcą silnych liderów. Wtedy pojawia się ten moment, gdy lider musi przejść w tryb zarządzania kryzysowego w sposób bardzo ustrukturyzowany. Wtedy de facto procesu szeroko konsultacyjnego nie ma, bo ktoś musi wziąć odpowiedzialność i podjąć decyzje.

M.M.: Od wielu lat działam w takim samym stylu – dążę do porozumienia się z ludźmi, z którymi pracuję. Nie ma u mnie czegoś takiego jak wydawanie nakazów, komunikacja jednokierunkowa. Wypracowujemy wszystkie rozwiązania wspólnie. Jedyne, co się zmieniło, to forma wymiany informacji – przeszliśmy częściowo na współpracę zdalną. Mimo to jestem cały czas blisko z pracownikami. W szczycie pandemii stawałem nawet za maszyną, żeby wykonać zamówienia „covidowe”. I nie było z tym najmniejszego problemu. Wyszły z tego dobre rzeczy, bo ten kontakt i więź, gdy pracowaliśmy wspólnie w trybie trzyzmianowym przy maszynie produkcyjnej, dały mi dużo feedbacku i dużo do myślenia.

B.M.: Każdy człowiek, który w jakikolwiek sposób jest responsywny na drugiego człowieka, chce i powinien słuchać. To jest tym bardziej ważne teraz. Pytanie, czy to liderzy tylko mają słuchać, czy też mamy prawo oczekiwać, że nasze zespoły także słuchają. I że znajdujemy wspólną nić porozumienia. Zmienił się sposób komunikacji i dzisiaj poszczególne słowa mają o wiele większą wagę i znaczenie. Trzeba być o wiele bardziej wyczulonym na to, co się mówi i jak się mówi. I tu mamy pewnego rodzaju paradoks. Trudno jest pójść na skróty, gdy nie do końca się rozumiemy. Z drugiej strony, technologia wymusza bardziej skrótowy i szybszy sposób komunikacji. Nawet nie widzimy języka ciała rozmówcy i nie wiemy, czy ktoś nerwowo nie przebiera palcami pod stołem, na co byliśmy wcześniej wyczuleni. Łatwiej zatem o błąd w interpretacji.

Wygrywają firmy, które stawiają na innowacje. Żyjemy jednak w niełatwych czasach, borykając się z konsekwencjami pandemii i inwazji Rosji na Ukrainę. Liderzy stoją przed dylematem – inwestować i wdrażać kolejne innowacje czy jednak oszczędzać i być bardziej zachowawczy?

J.M.-G.: Innowacje mają ogromny potencjał i nie widzę tutaj żadnego spowolnienia w wyniku obecnych makroekonomicznych kłopotów, takich jak na przykład inflacja. Ale to, z czym mamy ogromny problem w Polsce, to konieczność wdrożenia zmian w naszym rodzimym przemyśle. Jeśli środki z KPO do nas nie trafią, a jest tam wiele projektów pozwalających np. na modernizację parku maszynowego w kierunku na przykład niskoemisyjności, to będziemy mieć kłopot. W średnim okresie stracimy konkurencyjność polskiej gospodarki, bo po prostu nie będziemy w stanie sprzedać produktu, który nie będzie miał zielonych barw.

M.M.: Nam udało się wprowadzić innowację. Jest nią nowoczesny dach solarny My Roof, który ma właśnie te zielone barwy. Stworzyliśmy więc coś, co jest obecnie bardzo cenne. Innowacyjne projekty bronią się bez najmniejszych problemów, a jeśli są wpisane w trendy, które w tej chwili na świecie obowiązują, jak zrównoważony rozwój, to można bardzo bezpiecznie takie rzeczy robić.

B.M.: Innowacja, która zaspokaja potrzebę konsumenta, nawet tę jeszcze nieuświadomioną, buduje przewagę konkurencyjną, umożliwia lepsze dostosowanie się do potrzeb w obecnych czasach. Edukacja odgrywa tu ogromną rolę. Bez niej bowiem wdrażanie innowacji trwa dłużej, a ona sama wzbudza opór. Jest duży trend związany z pewnego rodzaju misyjnością i celowością – po co firma coś robi, na ile wiążę się z nią jako pracodawcą, który mnie przekonuje, na ile wiążę się z nią jako konsument.

W jednym z poprzednich wywiadów stwierdziliśmy, że symbolem CSR bywało w przeszłości wydanie specjalnego albumu. To się na szczęście zmieniło. Czy wśród szefów polskich firm istnieje świadomość znaczenia zrównoważonego rozwoju i wszystkiego, co jest związane z raportowaniem ESG?

J.M.-G.: Rzeczywiście CSR się w Polsce rozwijał i z jednej strony było to działanie wizerunkowe, ale wiązało się to też z przekonaniem zarządów, że to jest właściwy kierunek. Natomiast ESG to dużo szersze pojęcie. Pracuję dla korporacji, która od lat raportuje te wskaźniki. ESG to nie jest tylko kwestia rebrandingu CSR. Mówimy o oddziaływaniu na środowisko i otoczenie. W przypadku „S” często wręcz widzę niezrozumienie. Chodzi przecież o to, w jaki sposób traktujemy też partnerów biznesowych. Swego czasu miałam spotkanie z firmą, która wartości ma wypisane na sztandarach. Skończyło się odstąpieniem od procesu przetargowego, ponieważ uznaliśmy, że nie jesteśmy na tym samym poziomie szacunku do siebie. Sposób prowadzenia biznesu jest dużym wyzwaniem. Ład korporacyjny jest poukładany w dużych firmach, bo mają wiele lat doświadczeń. Natomiast w jaki sposób jest on realizowany, to jest już inna kwestia. I rzeczywiście regulacja w postaci dyrektywy raportowania wskaźników niefinansowych spowodowała duży popłoch na rynku. Ale firmy już się edukują w tym zakresie.

M.M.: Kilka lat temu zostaliśmy zaproszeni przez jedno z największych na świecie amerykańskich przedsiębiorstw produkujących obuwie do konkursu na dostawcę. Żeby w ogóle można było otrzymać 2 godziny w sali konferencyjnej w tej firmie, musieliśmy przejść 3-etapową weryfikację, gdzie ostatni etap dotyczył tylko i wyłącznie ESG. Gdybyśmy nie mieli dokonań w tym zakresie, nie zostalibyśmy w ogóle zaproszeni. To był moment, gdy w mojej firmie jeszcze bardziej pogłębiła się świadomość, że musimy zadbać o wszystkie sprawy związane z ESG. I to robimy. Niestety wiedza przedsiębiorców w tym obszarze – nie tylko w Polsce – jest na średnim poziomie. Już samo przygotowywanie raportów ESG w mniejszych spółkach wiąże się niemal z paniką. Tutaj edukacja jest niezbędna, większość przedsiębiorców nie wie bowiem, jak to robić. Co jednak ciekawe, świadomość tych kwestii u konsumentów, szczególnie właśnie z pokolenia Z, jest dużo wyższa.

B.M.: ESG to jest takie „sprawdzam” dla liderów. Na ile składane deklaracje mają pokrycie w rzeczywistości. Faktycznie kluczowa jest edukacja, żeby wszyscy wiedzieli, co i w jakim celu raportują, kto to powinien przygotować, skąd brać dane, na ile można je agregować. I o ile dla dużych przedsiębiorstw wiele dyrektyw jest wypracowanych i wiążących, o tyle w przypadku małych i średnich to jest właśnie ten moment na wypracowanie tego, co jest potrzebne. Byliśmy w grudniu w Brukseli, gdzie w ramach Kompasu ESG zrobiliśmy podsumowanie organizowanych przez nas okrągłych stolików poszczególnych branż. Koledzy z innych krajów byli zaskoczeni, jak bardzo jesteśmy zaawansowani – może jeszcze nie spełnianiem czynnika zeroemisyjności, ale już samą świadomością tematu i tego, ile jest jeszcze do zrobienia, a także chęcią dzielenia się najlepszymi przykładami. Chodzi przecież o to, by normy wspólnie ustalane chociażby na forum UE rzeczywiście wpisywały się w ramach strategii ESG w strategię biznesową. A to właśnie jest kluczem do sukcesu.

Rozmawiał Aleksander Fedoruk

Artykuł opublikowany na stronie: https://www.forbes.pl/przywodztwo/brandme-w-kryzysie-szukamy-silnych-liderow/9vvbg66 w dniu 23/02/2023 przez Aleksandra Fedoruka.