FORBES: Minęły dwa miesiące od inwazji Rosji na Ukrainę. Co można powiedzieć w kontekście wojny o polskim biznesie?
RAFAŁ BRZOSKA, CEO InPost: To, że polski biznes pomaga, to jest fakt. I skrzywdziłbym także siebie jako przedsiębiorcę i swoich kolegów, z którymi działamy od pierwszych dni wojny w ramach kilku organizacji, gdybym powiedział inaczej. Ale czy ta pomoc jest na miarę naszych biznesowych możliwości? I nie chodzi o to, by się licytować, kto da więcej. Obawiam się, że po tym pierwszym zrywie kurz opadnie i wszyscy przejdą do porządku dziennego w związku z wojną. A grozi nam długi, wyniszczający konflikt. Każda pomoc, w tym ta od przedsiębiorców, musi zakładać pewien horyzont czasowy. Ekwiwalent pomocy świadczonej przez InPost pro bono to już ponad 15 mln zł. Wraz z moją żoną wysłaliśmy także za własne środki pociąg z żywnością i lekarstwami dla wschodniej Ukrainy. To jest element spłaty długu wobec Ukraińców, którzy walczą także za nas. Warto zachęcić polski i światowy biznes, by włączyły się do pomocy na jeszcze większą skalę. To wciąż jest promil obrotów wielkich koncernów.
BEATA MOŃKA, business partner BPS, RASP: Od ponad dwóch lat działamy w sytuacji mocno kryzysowej. Kiedy już nauczyliśmy się w niej funkcjonować, wybuchła jeszcze wojna. Ta nieprzewidywalność nauczyła nas i biznes szybkiej reakcji, która jest konieczna w krytycznej sytuacji. Takie funkcjonowanie w kryzysie – w tym pomaganie – stało się naszą mocną stroną. To sprawia, że obecnie jesteśmy gotowi na maraton, a nie wyłącznie na sprint. Coraz częściej słyszę w dyskusjach głosy, ile ta wojna będzie kosztowała. Zadam inne pytanie: ile mogłaby nas kosztować, gdybyśmy nie wspierali Ukrainy. Każda pomoc jest bardzo cenna – od osób prywatnych po wielkie firmy. Ważne jednak, by doszedł jeszcze element zintegrowanej pomocy systemowej.
Zagraniczne firmy wciąż obecne albo wahające się, czy dalej pozostać w Rosji, stanęły przed wyborem – Excel czy przyzwoitość? Czy wartości przeważą i będą determinowały ewentualne prowadzenie interesów z Moskwą w przyszłości?
RB: Tę sytuację porównałbym do rozmów biznesu na temat ESG i neutralności klimatycznej. Green washing został zastąpiony przez war washing. Niektórzy szefowie firm myślą sobie: chciałbym się wycofać, ale tego nie robię i na wszelki wypadek wypłacam w Rosji pensje, żeby nie zajęli moich aktywów. To jest oportunistyczne myślenie, które wszystkie firmy myślące w ten właśnie sposób mocno ukarze. Straty w świadomości dostawców, partnerów i wreszcie klientów końcowych będą znacznie więcej warte, niż zarządzającym tymi spółkami się wydaje. Jeśli Rosja nie zachowa się jak Niemcy albo Japonia po II wojnie światowej, a pewnie tak się nie stanie, to sobie w ogóle nie wyobrażam, że świat wróci do tego, co było wcześniej. A ci, którzy patrzą oportunistycznie, bardzo źle kalkulują. Nie podejmując dzisiaj trudnej, acz słusznej decyzji, są współwinni temu, co się dzieje.
BM: Przyszedł taki moment, gdy należy powiedzieć „sprawdzam”. Prawdziwy lider nie wybiera między Excelem i wartościami. Oczywiście biznes jest wypadkową wielu kwestii, ale nigdy nie należy go robić za wszelką cenę. Tutaj trzeba zdjąć pelerynę niewidoczności. W dobie zaangażowania klienta to on będzie wybierał i oceniał, na ile firma – niezależnie od tego, jak jest świetna i przydatna – postępuje etycznie, a na ile tylko składa puste obietnice. I – analogicznie – na ile liderzy kierujący tymi firmami faktycznie są przyzwoitymi ludźmi, a na ile liczą się dla nich tylko i wyłącznie zyski.
A będziemy mieli do czynienia ze skutecznym bojkotem konsumenckim produktów i usług firm, które pozostały w Rosji?
RB: Wiele firm kalkuluje, że sytuacja się uspokoi, ludzie pokrzyczą, rzucą czerwoną farbą w jakiś budynek, demonstracyjnie nie kupią danego produktu, ale w końcu im przejdzie. Lekcja, której zarządzający tymi podmiotami nie biorą z historii, pokazuje, że firmy, które wspierały nazistów w trakcie II wojny światowej, po jej zakończeniu często przestały istnieć. Zwłaszcza te, które były bezpośrednio powiązane z reżimem. Oczywiście to jest mocne porównanie i nie chcę, żeby ktoś poczuł się urażony, ale historia niejednokrotnie zatacza koło. Nie życzę zarządzającym tymi podmiotami takiego chłodnego kalkulowania i działania na przeczekanie, licząc, że te bojkoty się skończą i wrócimy do kupowania produktów i usług jak dawniej.
BM: Na pewno zauważamy, że jest o wiele większy nacisk na zwiększenie znaczenia systemu wartości, transparentności, prawdomówności i tego „sprawdzam” – deklaracji vs. faktycznych czynów – zarówno w przypadku giełdy, rynku inwestycji i konsumentów. Ludzie coraz częściej będą sięgać po marki i współpracować z firmami, które kierują się etyką i empatią. Jeżeli ktoś chce mieć krótkoterminowy zysk tu i teraz, musi mieć świadomość, że za chwilę może wszystko stracić.
Być może rok 2019 był ostatnim, który można nazwać „normalnym”. Jakie największe wyzwania stoją teraz przed liderami biznesu, nie licząc wojny? Czy stoimy u progu większych zmian?
BM: Po wzroście gospodarczym w ostatnich latach, w przypadku Polski niemal nieprzerwanym 30-letnim, obawiamy się teraz stagnacji. Czy liderzy biznesu nie będą się zatem bali podejmować wyzwań związanych z inwestycjami? A tych jest coraz więcej. Od rosnącej inflacji, zmiennych kursów walut, rosnących cen surowców, przez wysokie koszty pozyskania finansowania, zachowawcze perspektywy rozwoju gospodarek w najbliższych 5–10 latach, aż po wyzwania związane ze zmianami klimatycznymi i transformacją rynku pracy. W dobie pandemii nauczyliśmy się o wiele bardziej szanować życie i zdrowie, a wojna unaoczniła nam, że są one wręcz bezcenne.
RB: Ostatnio sekretarz skarbu USA Janet Yellen zaprezentowała bardzo prowokacyjną wizję – mielibyśmy odejść od paradygmatu, w którym wolny handel był metodą oswajania autorytarnych reżimów. Zbrojna napaść Rosji na Ukrainę kończy tę erę. Jesteśmy w przededniu zupełnie nowego porządku, w którym wymiana handlowa będzie powiązana z wartościami i poszanowaniem wolności. Być może czeka nas mocny zwrot w dotychczasowej polityce – zamiast tego pędu do offshoringu, który rządził zwłaszcza w latach 80. i 90., gdy plasowało się ekonomiczny interes bez oglądania się na koszty i inne czynniki. Pandemia pokazała, że pożądany jest onshoring i powrót z produkcją do własnych krajów, by nie narażać się na zakłócenia łańcuchów dostaw.
Na horyzoncie mamy deglobalizację?
RB: Yellen mówi, że dzisiaj nadchodzi zupełnie nowa epoka – friendshoringu. Istotne będzie łączenie interesów ekonomicznych ze wspólnym dla wszystkich partnerów podejściem win-win oraz wspólne wartości. Rosyjska inwazja na Ukrainę uruchamia lawinę ogólnoświatowych zmian i może być zaczynem budowania nowego międzynarodowego porządku, w którym kraje, które jednoznacznie opowiedziały się po tej dobrej stronie – na razie jest ich 50 – mogą być tak naprawdę w absolutnej elicie, jeżeli będą robiły biznes wyłącznie ze sobą lub będą starały się uniezależnić od Chin, od rosyjskich węglowodorów albo metali wydobywanych w Afryce. W ten sposób mają zresztą szansę stać się przeciwwagą wobec imperialnych zakusów Chin.
BM: Pandemia i teraz wojna w Ukrainie pokazują ścisły związek biznesu z etyką oraz odpowiedzialnością społeczną. I kto wie, czy nie przyspieszyły zmian w tym obszarze. Wojna okazała się sprawdzianem, jak ważne są w rzeczywistości deklaracje zapisane w strategiach ESG przedsiębiorstw – łącznie z poszanowaniem praw człowieka. Firmy zaczęły uważniej słuchać swoich interesariuszy i klientów. I dostrzegły pozabiznesowy wymiar samego biznesu. Sytuacja wymusza nowe modele funkcjonowania, w tym nearshoring, korzystanie z najbliższych i też bezpiecznych – również wizerunkowo – partnerów biznesowych.
Czego ostatnie trzy trudne lata nauczyły liderów biznesu? Jakie cechy powinny ich obecnie charakteryzować? Jakich liderów potrzebuje świat w 2022 roku?
BM: Dotychczas w ramach inicjatywy BrandMe CEO mówiliśmy zwłaszcza o etyce, transparentności, przewidywalności czy też spójności tego, co lider myśli, czuje i robi. Dzisiaj szczególnie ważny jest również element odwagi, umiejętności podejmowania szybkich, choć czasem trudnych decyzji, a także odpowiedzialności za swoich ludzi, za rodzinę, a nawet kraj. I nie chodzi tutaj o taki „klasyczny” patriotyzm, ale np. długofalowe zarządzanie. Już nie liczy się wyłącznie tu i teraz, ale również to, jakie dzisiejsze działania będą miały wpływ na gospodarkę i świat za najbliższe 5–10 lat. Silniejszego znaczenia nabiera dziedzictwo, jakie zostawimy dla przyszłych pokoleń.
RB: Wyznaję zasadę, że poznają cię po czynach. Dobry lider, dobry CEO, to ktoś, kto w trudnych sytuacjach potrafi podejmować trudne i odważne decyzje, które niekoniecznie muszą być trafne. Właśnie sztuka podejmowania decyzji to cecha dobrego menedżera. Niepodejmowanie decyzji w sytuacjach, które są oczywiste, wprost prowadzi do słów Winstona Churchilla: kto wybiera hańbę, żeby uniknąć wojny, będzie mieć i hańbę, i wojnę. I to jest taka klasyczna próba przeczekania – może zapomną, wrócimy do normalnego biznesu. Sam kiedyś podejmowałem trudne decyzje, zwalniając ludzi i restrukturyzując firmę, żeby uratować jak najwięcej miejsc pracy. A później widząc, że niektóre decyzje były błędne – prywatnie spłaciłem swój dług, mimo że formalnie nie musiałem tego robić. Byłem chyba jedynym przedsiębiorcą w III RP, który regulował zobowiązania wobec ZUS, urzędu skarbowego i FGŚP z własnych środków. Zrobiłem to, wyznając zasadę, że twarz ma się tylko jedną.
Rozmawiał Aleksander Fedoruk
Artykuł opublikowany na stronie: https://www.forbes.pl/przywodztwo/rafal-brzoska-biznesu-nie-robi-sie-za-wszelka-cene-wiele-firm-uprawia-war-washing/r48mrnn w dniu 03/05/2022 przez Aleksandra Fedoruka.
