Buduj firmę opartą na wartościach, nie na kontroli
Wiele firm nie przetrwałoby czasu pandemii bez wspólnego zaangażowania zarówno lidera, jak i pracowników. Igor Klaja i Ranita Sobańska z firmy OTCF (należy do niej marka 4F) oraz Beata Mońka z RASP rozmawiają o tych kluczowych doświadczeniach. Okazuje się, że walka o przetrwanie przeszła już na inny etap – teraz chodzi o identyfikowanie nowych potrzeb klientów i znalezienie odpowiedzi na nie
Fot.: Piotr Waniorek
FORBES: Polski biznes w trakcie pandemii zaangażował się w rozmaite akcje pomocowe, chociaż sam tej pomocy przecież potrzebował…
IGOR KLAJA, prezes OTCF (właściciel marki 4F): Na początku pandemii to sam szpital MSWiA w Warszawie wywołał nas do tablicy i poprosił o 300 par gogli. Później zaproponowaliśmy, że przekażemy 20 proc. zysków z naszego sklepu online na walkę z COVID-19. Dzięki temu zbudowaliśmy ogromny kapitał zaufania naszych klientów. Jednak sytuacja była przez moment krytyczna, gdy zamknięte zostały sklepy. Jako posłaniec złych wiadomości przekazałem zespołowi, że może nam grozić nawet bankructwo – nie z powodu złej sytuacji, ale z powodu braku płynności. Dalszy rozwój wypadków zależał od nas wszystkich. I paradoksalnie – to poczucie niebezpieczeństwa sprawiło, że ludzie zyskali swoiste poczucie bezpieczeństwa. Bo poczuli się odpowiedzialni za firmę. Wszyscy wiedzieli, że jesteśmy w pozycji totalnego ryzyka, jednak wykonaliśmy kawał dobrej roboty. Zbudowanie jasnej sytuacji, przedstawienie jej taką, jaka jest – powodowało, że zaczęło się pojawiać zaufanie pomiędzy osobami, które inspirują, przewodzą w ramach zespołu OTCF. Celowo nie mówię „zarządzają”, bo nie używam ostatnio takiego słowa.
RANITA SOBAŃSKA, projektantka, członek zarządu OTCF: Oczywiste jest, że zarząd pracował naprawdę ciężko, po kilkanaście godzin na dobę. Ale też cały zespół pracował w dzień i w nocy. Pracownicy częściowo nawet zrzekali się swoich wynagrodzeń, żeby firma przetrwała. Ta sytuacja pokazała nam, jak mocny i dobry mamy zespół – specjalistów na niemal każdym poziomie – od pracowników kreatywnych aż po dział logistyki, którzy pracowali w pocie czoła, żeby zrealizować zamówienia online.
BEATA MOŃKA, business partner BPS, RASP: Polski biznes w dużej mierze zdaje egzamin. Przykładem 4F czy chociażby Drutex. Fundacja „Jesteśmy Razem. Pomagamy” zebrała już 50 mln zł. Sama zostałam zaproszona do grupy Misja COVID-19 na WhatsApp, do której dołączyło kilkuset przedsiębiorców. Wspieraliśmy szpitale i instytucje, które potrzebowały pomocy. Także RASP – koncern medialny, wydawca m.in. miesięcznika „Forbes Polska” – włączył się do akcji związanych z koronawirusem. Przez projekty Razem z Biznesem czy Biznes Kocha Biznes promowane było wzajemne wsparcie oraz omawiane były konkretne przykłady firm, które wspomagały walkę z pandemią. W tym drugim przypadku do połowy czerwca 40 firm zebrało 1,5 mln zł.
Jak musiały się zmienić OTCF i marka 4F w trakcie pandemii i lockdownu?
IK: Buduję firmę opartą na wartościach, a nie na kontroli. Sama w sobie kontrola w firmie nie jest oczywiście zła, warto czasami sprawdzić, czy są osiągane kamienie milowe. Dokonaliśmy racjonalizacji OTCF – struktury naszej firmy w dniu rozpoczęcia lockdownu, i te na koniec maja nie mają ze sobą nic wspólnego. Dokonaliśmy całkowitej zmiany organizacyjnej. Nasi ludzie zaczęli pracować dużo bardziej efektywnie. Niestety część osób nie wytrzymała tempa i odeszła, ale musieliśmy też przyjąć kilka nowych. Ja sam pracowałem ostatnio tak efektywnie, jak nigdy w życiu. W pewnym momencie już nawet po kilkanaście godzin na dobę. Bywało, że się przełączałem z jednego spotkania na drugie w ciągu 30 sekund. Udało nam się – dzięki zmianie sposobu myślenia – zbudować kilka projektów, które normalnie trwałyby długo. Przykładem powstanie strony Fundacji 4F Pomaga.
BM: W kryzysie jako liderzy pracujemy po te kilkanaście godzin dziennie, kryzys w jakiś sposób bodźcuje nas do działania, ale nie możemy oczekiwać, że wszyscy pracownicy tak będą reagować. Musimy dać im ten zastrzyk energii. Kluczowe jest docenienie i docenianie ludzi, bo to ich uskrzydla, zwłaszcza w tak ciężkich czasach. Źródłem sukcesu jest dzisiaj reguła wzajemności. Najlepszy lider nie da rady bez zespołu i odwrotnie. Urósł w siłę model agile, a także zespołowej odpowiedzialności i koncentracji wokół danego celu. A warto pamiętać, że nie ma zaufania – kluczowego w relacjach – bez dobrej komunikacji.
RS: W OTCF bardzo mocno przepracowaliśmy czas pandemii. W ramach pięciu nowych projektów powstały funkcjonalne struktury z wykorzystaniem istniejącego zespołu, nakreśleniem strategii rozwoju i komunikacji, biznesplanem, z zastrzeżeniem logo, domen itd. Pandemia była czasem wytężonej pracy, ale okazało się, jak wiele mamy pomysłów jako zespół. Wiele z nich pochodziło od Igora jako prezesa, ale natychmiast były podchwytywane przez naszych ludzi i wdrażane w życie.
Jednym z takich nowych projektów jest 4F CAFÉ. Co to ma być? Skąd się wziął sam pomysł i jakie są główne założenia?
IK: Jestem fanem Simona Sineka, który na pytanie, co ma teraz w czasie pandemii zrobić karaibska Aruba, której ponad 90 proc. PKB generuje turystyka, odpowiedział pytaniem – co by robiła Aruba, gdyby w ogóle nie było turystyki? I to trochę odpowiada na pytanie, dlaczego powstaje 4F CAFÉ. To samo pytanie zadałem naszemu zarządowi – co by robiła marka 4F, gdyby nie było centrów handlowych, i co się stanie, kiedy może ich zabraknąć? Stwierdziliśmy, że musimy mieć drugi kanał sprzedaży offline.
RS: 4F CAFÉ to projekt, za który odpowiadam, a który przy okazji łączy też wszystkie moje pasje – modę, sport, aktywny tryb życia, zdrowe odżywianie, dbanie o siebie. W naszych lokalach klienci będą mogli napić się kawy, zjeść coś zdrowego, ale także obejrzeć najnowsze kolekcje 4F. No i zamówić konkretne produkty albo odebrać paczkę z tymi zamówionymi już wcześniej. Wprowadzamy opcje płatności bezgotówkowej i bezdotykowej, a istotnym elementem będzie aplikacja. Ludzie, którzy nie będą chcieli mieć kontaktu z obsługą, będą mogli wszystko zamówić zdalnie – w tym także kawę w trakcie trwającego już przy stoliku spotkania biznesowego. Chodzi o to, by nie tracić czasu na stanie w kolejce. Będzie też można skomponować swój własny posiłek, który dodatkowo zapiszemy w aplikacji.
Gdzie powstaną 4F CAFÉ?
RS: Istotna jest dywersyfikacja lokalizacji. 4F CAFÉ na pewno nie powstaną w galeriach handlowych, będą natomiast w miejscach typu convenience. Rozpatrujemy różne lokalizacje – tam, gdzie są biurowce, węzły komunikacyjne, a w Warszawie metro. Chcemy też zaktywizować całą społeczność biznesową wokół tego pomysłu. Mowa jest nawet o specjalnych warsztatach w tych miejscach. W dalekosiężnych planach chcemy także szkolić ludzi, jak sobie dawać radę w transformacji biznesu, jak się zaprezentować, jak się ubrać i tak dalej.
IK: Od razu zastrzegam jedną rzecz. Nie do końca wierzę w to, że online zastąpi offline, bo jednak to, czego ja np. najbardziej nie lubię, to czekania na kuriera. Ale jak zakupione produkty będą już czekały na mnie w 4F CAFÉ, a ja będę mógł jeszcze przy okazji wypić kawę i coś zjeść, to jestem w stanie sobie takie zakupy wyobrazić.
Fot.: Piotr Waniorek
Projekt jest pewnego rodzaju receptą na zmiany jakie mogą dotknąć galerie handlowe?
BM: Badania pokazują zmiany w trendach zachowań konsumentów. Przed pandemią chodzenie do galerii było formą spędzania czasu przez Polaków – z rodziną czy też przyjaciółmi. Teraz absolutnie tego nie widać. Jeżeli ludzie idą do galerii, to idą po konkretną rzecz i chcą tam spędzić jak najmniej czasu.
IK: Większość klientów teraz przychodzi do galerii na zasadzie wejdź, kup i uciekaj. Zakupy stały się utrapieniem. Obecna sytuacja może potrwać miesiące, a nawet lata, jeśli pandemia nie skończy się w przyszłym roku. Co ciekawe, największych problemów nie mamy w małych retail parkach w miejscowościach, które mają po 25-50 tysięcy mieszkańców. Tam handel jest w miarę stabilny. Problemy są tam, gdzie zazwyczaj było mnóstwo ludzi, a teraz obiekty trochę świecą pustkami. Moim zdaniem galerie prawdopodobnie przestaną istnieć. Chyba, że dojdą do wniosku, że nie muszą mieć czynszów na bardzo wysokim poziomie.
Jak by państwo zdefiniowali znaczenie pandemii dla biznesu i jego liderów, dla pracowników, w końcu dla całej gospodarki?
IK: COVID to totalny gamechanger dla znaczącej części gospodarki. Oczywiście są sektory, które ucierpiały w niewielkim stopniu i tam nadal brakuje rąk do pracy. Ale turystyka, handel detaliczny, szeroko rozumiane usługi, takie jak salony kosmetyczne i fryzjerskie, oraz restauracje – mocno oberwały. COVID spowodował, że klienci mają po prostu inne potrzeby. Wspomniany Simon Sinek dokładnie o tym mówi. Kompletnie zmieniają się teraz nasze potrzeby jako konsumentów. A innowacja jest w tym momencie odpowiedzią na te zmieniające się potrzeby. Teraz przed nami to już nie będzie walka o przetrwanie. To będzie walka o znalezienie nowych potrzeb i odpowiedzi na nie. Branże, w których klient został odseparowany od usług, mają szansę stworzyć nowe modele biznesowe.
BM: Oczywiście nie wiadomo jeszcze, w którą stronę pójdzie gospodarka. Natomiast już teraz powoli rysuje się nowy paradygmat. Polska na tle innych krajów UE wygląda lepiej, ale nie wiadomo, co się jeszcze wydarzy – zwłaszcza w dwóch kolejnych kwartałach. Trzeba rysować różne scenariusze, szybko reagować na wydarzenia i działać. Nasz sukces będą warunkowały zdolności adaptacyjne do zmieniających się błyskawicznie niespodziewanych czynników. I rzeczywiście wzorcowe firmy przestawiły swoje moce produkcyjne na zupełnie inne tory po to, by przetrwać i dać ludziom zatrudnienie.
Czy można powiedzieć, że koronawirus jest swoistym testem przywództwa?
BM: To jest zwłaszcza test tego, w jaki sposób liderzy kierują swoimi ludźmi i na jakich wartościach oparte są ich wzajemne relacje. Mamy tu kwestię zaufania, autentyczności, transparentności, odwagi, kreatywności – ale i pragmatyzmu – oraz współodpowiedzialności za los firmy. Kluczowym zadaniem liderów jest teraz mobilizacja. Warto też pamiętać, że my jako Polacy zawsze mobilizujemy się w trudnych momentach i w dodatku zdajemy ten egzamin.
IK: Co do jednego jestem przekonany. Jeśli jest pakiet zaufania, jest inspiracja, a firma naprawdę daje poczucie bezpieczeństwa – wtedy osoby pracujące dla tej firmy odwzajemnią się chęcią zabezpieczenia swoich miejsc pracy i zabezpieczenia firmy.
RS: Daliśmy ludziom dosyć dużą swobodę – także w przypadku miejsca wykonywania pracy. Sama doszłam do wniosku, że jestem bardziej wydajna w domu. Oczywiście jest też kwestia zajmowania się dziećmi, ale sytuację trochę zmieniło otwarcie przedszkoli i szkół.
No właśnie, co się w ogóle stanie z biurami?
IK: Po pierwsze, w jakiejś mierze potrzeba podróżowania zostanie wyeliminowana. Oczywiście nadal chcemy pojechać na wakacje, ale ja już nie muszę polecieć do mojej spółki do Monachium czy do Wiednia, bo mogę się spotkać na Teamsach i w ciągu 30 sekund przełączyć między różnymi lokalizacjami. Idąc krok dalej – po co nam w ogóle teraz biura? Są głównie dla tych, którzy wolą pójść do biura, niż wykonywać pracę zdalną w domu z dziećmi. Czy nadal jest realna potrzeba pójścia do biura? Nie ma.
BM: Część firm zapowiedziała, że pracownicy długo nie wrócą do biur, u części powroty mają miejsce stopniowo. Ale faktycznie sporo ludzi na stałe może pracować na home office i jest to nawet bardziej efektywne. A rezygnacja z wyjazdów służbowych jest istotna nie tylko z punktu widzenia bezpieczeństwa, ale także optymalizacji kosztów.
IK: Zaufanie to jest w tym momencie kluczowa kwestia – oczywiście zbudowane w dwie strony. Liderzy muszą ufać, że ich zespoły dobrze pracują, zespoły muszą wierzyć, że to, co im mówią liderzy, jest prawdą. Firmy, które zachęcają teraz do powrotu do biur – moim zdaniem – nie ufają swoim zespołom. Ja tak naprawdę nie wiem, czy moi ludzie wrócili do biur. Dla mnie to jest coś kompletnie nieistotnego.
BM: Pracodawcy muszą być wyczuleni na to, czy pracownicy w ogóle chcą wrócić do biura, z powodu zarówno bezpieczeństwa, jak i oceny ich efektywności działania. Nie zgodzę się jednak, że w firmach, które wracają do biur, występuje brak zaufania wobec pracowników. Jest spora część biznesów, gdzie interakcja między ludźmi i ten kontakt osobisty są kluczowe.
IK: Jaka? Gdzie?
BM: Wzajemny kontakt i energia płynąca z osobistego spotkania jest kluczowa dla wielu osób. I nic nie jest w stanie zastąpić tego kontaktu i wzajemnego oddziaływania, chociażby w interdyscyplinarnych zespołach podczas burz mózgów, w trakcie których współoddziałują na siebie i wzajemnie się inspirują inaczej niż za pośrednictwem ekranu.
IK: Ale chcesz powiedzieć, że przez brak spotkań w 4F jesteśmy teraz mało kreatywni? Ja nie widzę takiej potrzeby.
BM: Ja to widzę w niektórych grupach i firmach. I szanuję wybory ludzi. To jest właśnie zaufanie i adaptacja, aby zgodzić się z ich preferencjami i dostosować wzajemne oczekiwania co do najbardziej optymalnych i bezpiecznych sposobów działania.
IK: Serio, nie ma takiej potrzeby, to jest stereotyp. To, że ktoś się chce spotkać to jest luksus, a nie konieczność.
BM: Tak, dzisiaj to jest luksus, tu się wszyscy zgadzamy.
RS: Da się pogodzić oba wasze stanowiska. Do pracy i efektywności spotkania biura pewnie nam nie są potrzebne. Poza pracą jest jeszcze jednak budowanie społeczności i relacje międzyludzkie. I po to jest potrzebne spotkanie na żywo. Nie znaczy to oczywiście, że takie spotkanie będzie bardziej wydajne.
Wielokrotnie mówiliśmy przy okazji BRANDME CEO o autentyczności. Także w czasie kryzysu jest ona kluczowa. Jacy liderzy w waszej opinii teraz wygrali?
BM: W zarządzaniu najważniejszą wartością jest człowiek i życie oparte na pewnych ideałach, misjach. Myślę, że szczególnie teraz to widać. Zawsze podkreślam wagę spójności tego, co się myśli, czuje, robi. Teraz jak nigdy ważna jest autentyczność, ale i odpowiedzialność za swoje czyny i słowa. I nawet jeśli ta przyszłość teraz jest nieprzewidywalna, to kreujmy ją i zachowujmy się tak, jak byśmy chcieli, żeby wyglądała. To akurat naprawdę od nas zależy.
RS: COVID zmienił wszystko, ale nie zmienił jednego. Zobaczyliśmy, kto pracuje z pasją. Tylko praca z pasją powoduje, że jesteśmy w stanie przetrwać tak ciężki okres. Dzięki niej mamy nadludzką siłę, żeby pracować po kilkanaście godzin dziennie. Tak naprawdę często nie wiemy, kiedy mija nam kolejny dzień. Pewnie trochę zaniedbaliśmy nasze rodziny, ale mam nadzieję, że uda się nam to teraz nadrobić.
IK: To nie ja, to moi ludzie ocalili naszą firmę. Ja ich tylko zainspirowałem do tego, że mogą to zrobić. Skutek jest taki, że jesteśmy teraz w o wiele lepszej sytuacji niż reszta rynku retailowego.
Dyskusję prowadził Aleksander Fedoruk
Rozmowa z Igorem Klają, Ranitą Sobańską i Beatą Mońką to część tegorocznej edycji BRANDME CEO. Towarzyszy jej cykl tekstów w magazynie „Forbes” i na Forbes.pl. W tym roku tematem przewodnim jest „Lider w czasie (wymuszonej) transformacji”. Partnerami BRANDME CEO 2020 są: PKN ORLEN, PKO Bank Polski oraz PFR
Artykuł opublikowany na stronie: https://www.forbes.pl/przywodztwo/igor-klaja-ranita-sobanska-beata-monka-o-liderach-biznesu-brandme-ceo-2020/4jns83m w dniu 25/06/2020 przez Aleksandra Fedoruka.
