FORBES: Czym jest marka osobista? Co to znaczy, że ja sam jako prezes mam być marką?
BEATA MOŃKA: Nasze nazwisko to marka – nim firmujemy swoje wybory, działania i relacje. Budujemy ją latami. Do końca życia. Dla mnie marka osobista to suma wszystkich doświadczeń i skojarzeń, jakie łączą się z danym człowiekiem. Jest jak historia, którą możemy sobie w głowie o danej osobie stworzyć. Dlatego warto świadomie budować swoją markę osobistą i tworzyć swój wizerunek, zanim ktoś inny zacznie nim zarządzać za nas w sposób prawdziwy lub fałszywy. Marka prezesa to suma tego, jakim jest człowiekiem, esencji jego stylu przywództwa, unikalnych cech i obietnicy, jaką składa, oraz emocji i skojarzeń, jakie wywołuje. A reputacja marki to kapitał, którym należy zarządzać jak aktywami firmy, pomnażać go i chronić.
PROF. PIOTR ZIELONKA: Marka osobista jest jakimś wariantem marki generalnie. Człowiek sam w sobie jest marką. Natomiast marka postrzegana jest w sposób heurystyczny. Ludzie nie analizują marki, otwierając arkusz kalkulacyjny, nadając wagę poszczególnym jej komponentom, i na podstawie jakichś skomplikowanych obliczeń nie dochodzą do wniosku, że ta marka im odpowiada. Dzieje się to zupełnie inaczej. Posługując się metaforą Daniela Kahnemana na temat dwóch systemów poznawczych, które mamy w umyśle, marka postrzegana jest przez system pierwszy, czyli heurystyczny, intuicyjny, szybki, a nie przez system drugi, który jest racjonalny, analityczny, powolny. Czyli ludzie dosyć szybko i w sposób automatyczny nabierają przekonania odnośnie do danej marki i trzymają się go przez dłuższy czas. Najczęściej wyrabiamy sobie zdanie o postrzeganej marce w ułamku sekundy na podstawie niesystematycznych, ale szybkich obserwacji lub wrażeń, a potem, już bez głębszych analiz, obraz jest powielany w naszym umyśle, ilekroć z tą marką się zetkniemy. Tak samo jest z człowiekiem, którego napotykamy na swojej drodze.
Jak marka osobista ma się do stylu zarządzania?
BEATA MOŃKA: One zdecydowanie ze sobą korelują. Silna marka osobista gwarantuje liderowi większy poziom zaufania – również do firmy, którą reprezentuje. Styl zarządzania określa znaczną część wartości marki osobistej. Ale tak jak nie ma jednego najlepszego i uniwersalnego stylu zarządzania, tak nie ma najlepszego wzorca marki osobistej. Styl zarządzania jest wypadkową potrzeb danej firmy, osobowości i wiedzy prezesa, a także jego dotychczasowych doświadczeń. Najlepiej styl zarządzania danego prezesa poznajemy w momentach kryzysu i konieczności podjęcia kluczowych decyzji. Gdy konieczna jest np. restrukturyzacja firmy, istotne jest połączenie cech miękkich lidera z twardymi, empatii z pragmatyzmem, by możliwe było osiągnięcie pożądanego celu. Pamiętam, jak kiedyś rozmawialiśmy wspólnie o zarządzaniu ryzykiem przez ludzi i wręcz genetycznej awersji do niego – również przy wyborze pracodawcy. W procesie transformacji czy kryzysie dobra marka osobista prezesa jest jednym z kluczowych zasobów jego i firmy. Ale nie tylko wtedy – zawsze pomaga w employer brandingu, pozyskiwaniu dobrych, nowych pracowników i zwiększa przewagi konkurencyjne przedsiębiorstwa.
Nieskuteczny prezes będzie odstraszać potencjalnych nowych współpracowników.
PROF. PIOTR ZIELONKA: Taka najprostsza konotacja pomiędzy stylem zarządzania a budowaniem marki osobistej jest taka, że ludzie patrzą na to, co lider robi, a potem dopiero słuchają tego, co mówi. Jeżeli istnieje dysonans pomiędzy jednym i drugim, to szwankuje heurystyczne, automatyczne postrzeganie całości. Ludzie bowiem czują, że jest tam jakaś niespójność, i momentalnie to dostrzegają. Próba naprawiania takich niespójności często jest skazana na niepowodzenie. Warto zadbać o spójność pomiędzy tym, co się robi, tym, co ludzie postrzegają, a tym, co się zaleca, żeby było robione, by przekaz był jednoznaczny. Ludzie są awersyjni w stosunku do ryzyka. Człowiek, który kojarzy się z bezpieczeństwem, stabilnością, przewidywalnością, jest tym, który wzbudza zaufanie i którego warto się trzymać i słuchać. Natomiast ktoś, kto kojarzy się z wystawianiem siebie, firmy i personelu na nadmierne ryzyko, niekoniecznie musi być postrzegany w korzystny sposób.
Jaka jest najskuteczniejsza strategia budowy marki osobistej?
BEATA MOŃKA: Powinna nam towarzyszyć zasada 4 C – clarity, consistency, constancy i charisma – czyli: jasność (klarowna myśl i przekaz), spójność (deklaracji, przekazu i działań), konsekwencja (budująca wiarygodność i zaufanie poprzez spełniane obietnice) i charyzma (związana z przewagą konkurencyjną, unikalnością). Dodam jeszcze kluczowy element – autentyzm. Proces budowy marki prezesa będzie też przebiegał nieco inaczej niż w przypadku celebrytów lub sportowców, gdzie głównym odbiorcą są fani i sponsorzy. A siła marki mierzona jest m.in. możliwością dalszego wykorzystania jej po zakończeniu kariery sportowej na innych polach – w tym także biznesowych. Ostatnio przeprowadziłam wiele rozmów z analitykami giełdowymi. Byłam zaskoczona, jak bardzo przy wycenie przedsiębiorstwa i rekomendacjach biorą oni pod uwagę uczciwość prezesa. Owszem, ważne jest to, jak prezesi radzili sobie w ostatnich trzech lub pięciu latach z daną spółką, istotne są wyniki biznesowe oraz skuteczność, wiarygodność i przewidywalność, ale najważniejszym czynnikiem, jaki wskazywali analitycy, okazała się uczciwość! Od razu przychodzą mi na myśl słowa Alberta Einsteina: „Nie staraj się zostać człowiekiem sukcesu, lecz człowiekiem wartościowym”. Dlatego ważna jest ocena postępowania prezesów zarówno pod kątem deklarowanej, jak i faktycznej kwestii życia zgodnie z wyznawanymi wartościami. I to zarówno na płaszczyźnie zawodowej, jak i prywatnej. Liczy się spójność.
A czy w procesie budowy marki osobistej powinniśmy mieć na uwadze wyłącznie cele długofalowe?
PROF. PIOTR ZIELONKA: Chciałbym zwrócić uwagę na efekt, kiedy marka osobista buduje się sama i niekiedy wbrew woli posiadacza. Ma to swoje dobre i złe strony. Jeśli posiadacz takiej marki osobistej odniesie sukces w biznesie, to ludzie traktują go jako fachowca, jako człowieka, który wie, co robi, który ma wiedzę, kompetencje, umiejętności. Mówimy, że jest człowiekiem sukcesu, bo na to zasługuje. Tymczasem od czasu do czasu sukces ma ojca, który nazywa się przypadek. Nie tyle kompetencje czy wiedza, ile również przypadek może prowadzić do sukcesu. Ludzie nie są w stanie tych dwóch rzeczy rozróżnić. Jeśli sukces przydarzył się nam przypadkowo, to nie dostrzega tego ani ten, który sukces osiągnął, ani obserwatorzy. Mamy skłonność, aby takich zdarzeń nie przypisywać losowi. Jeśli nawet to nie kompetencje, wiedza czy pracowitość decydenta doprowadziły do sukcesu, to powierza się mu coraz ważniejsze zadania oraz coraz większą odpowiedzialność, pozwala mu się na podejmowanie coraz większego ryzyka. Ale jeśli poprzednie sukcesy miały charakter przypadkowy, to równie dobrze może pojawić się porażka. W drugą stronę jest podobnie, jeśli ktoś odniesie porażkę, to niekoniecznie dlatego, że jest słaby i nic nie umie, ale dlatego, że okoliczności mogły mu nie pozwolić na sukces. I proszę zauważyć, że decyzje w biznesie podejmowane w niepewności można oceniać po przesłankach, a nie po efektach, ze względu na komponent losowości. Ktoś może podjąć najlepszą decyzję dzięki swojej wiedzy i kompetencji, a przypadkowy zbieg okoliczności sprawi, że efekt jego decyzji nie będzie taki, jakiego pożądał. I w drugą stronę – ktoś może podjąć fatalną decyzję, jeśli chodzi o przesłanki, jakimi dysponował, a skutek ich będzie znakomity.
Jak nie wpaść w taką pułapkę?
PROF. PIOTR ZIELONKA: Jedyna recepta, jaka przychodzi mi do głowy, to: patrz nie tylko na efekty, ale na decyzje same w sobie, czy były podejmowane poprawnie na podstawie przesłanek, jakimi decydent dysponował. To, co się stało później, owszem, jest ważne, ale mamy tu do czynienia z przypadkowością. Czyli nie możemy mieć pretensji do prezesa, że nie wytypował poprawnie numerów lotto, które wczoraj padły, a on podejmował decyzje przedwczoraj. Owszem, powinien był skreślić liczby, które wygrały, ale znamy je dopiero teraz.
BEATA MOŃKA: To prawda, jednak bardzo często nie widać, jakimi przesłankami kierował się menedżer przy podejmowaniu decyzji. Stąd dokonywane są oceny skutków jego działania, bo tylko te są widoczne i odczuwalne. Oczywiście, w raportach rocznych podawane są fakty, które miały wpływ na wyniki i sytuację firmy, ale szeregu decyzji i bazy, na podstawie których zostały podjęte, a ich efektem są widoczne rezultaty mające wpływ na ocenę prezesa, nie widać. Inny dostęp do przesłanek ma rada nadzorcza, a inny rynek. Jeszcze raz podkreślę rolę efektywnej komunikacji – czy to z pracownikami, czy z rynkiem, czy w środowisku biznesowym. Chodzi o to, by motywy działania, o których mówisz, były znane i zrozumiane. A bywa, że przesłanki działania ujrzą światło dzienne po latach. I wtedy dopiero wszystko staje się jasne i weryfikuje pierwotnie dokonany osąd. Wówczas istotnie, dokonana ocena może być bardziej obiektywna i trafna.
Zawsze mamy wpływ na to, jak jesteśmy odbierani?
BEATA MOŃKA: Oczywiście, że nie, bo nasze działania i słowa wywołują różne emocje. Dlatego tak ważna jest umiejętność słuchania i słyszenia jak to, co mówimy, rezonuje u innych. Następnie istotne jest zarządzenie procesem świadomego i nieświadomego wywierania wpływu. Bardzo ważny w biznesie jest kontakt osobisty, bo to wtedy dajemy się tak naprawdę poznać, uwiarygadniamy się i zyskujemy zaufanie. Przy osobistym spotkaniu można świadomie zarządzać informacją i jej odbiorem, jak też emocjami, jakie one wywołują, a następnie od razu reagować. Pamiętam historię prezesa, którego firma przeszła poważny kryzys. Na kolacji biznesowej, na której się pojawił, a nie był znany części jej uczestników, początkowo czuć było wobec niego mur i dokonywanie szybkiej oceny. Jego otwartość, transparentność, naświetlenie historii i analiza czynników, które spowodowały kryzys, jak też zastosowanych środków zaradczych, by go rozwiązać, nie tylko zburzyły mur, ale i spowodowały otwartość innych na podzielenie się własnymi doświadczeniami w podobnych sytuacjach. Bez osobistego kontaktu i zaufania nie byłoby to możliwe. Kiedy firma ma kłopoty, czasem obserwuję perturbacje marek osobistych prezesów, gdy mamy do czynienia z ich następcami. Często wielką niewiadomą jest to, w jaki sposób następca oceni i przekaże swoją ocenę o dotychczasowych poczynaniach poprzedniego prezesa RN, współpracownikom czy w środowisku biznesowym. Jeśli go znamy, łatwiej jest nam wyrobić swoją opinię. Tak działają analitycy, audytorzy i doradcy, którzy dokonują ocen zarządzających, wycen przedsiębiorstw i predykcji na przyszłość, jak dany prezes rokuje – choćby pod kątem nowego stanowiska. Robią też wywiad, jakie doświadczenia inni mieli z danym menedżerem.
Kto lub co powinno być lustrem przy okazji podejmowania decyzji i w procesie budowy marki osobistej? Mówiąc wprost – od kogo tak naprawdę możemy dostać wiarygodny feedback?
BEATA MOŃKA: 70 proc. prezesów mówi, że w ogóle nie zarządzają swoją marką. Powód jest banalny: praca nad sobą jest najtrudniejsza, sobie nie da się wydać polecenia i zarządzić zmiany. W dodatku im wyższe stanowisko, tym mniej luster, w których możemy się przejrzeć. Bo paradoksalnie im wyżej, tym mniej ludzi ma odwagę lub chęć powiedzenia nam, co jest dobre, a co złe. Dlatego tak bardzo prezes potrzebuje osób godnych zaufania, ale nie takich, które mu potakują, tylko dokładnie na odwrót – ratują poprzez dawanie prawdziwego feedbacku.
PROF. PIOTR ZIELONKA: Mamy skłonność ulegać pułapce przetrwania. Ludzie patrzą na tych, którym się powiodło, a bardzo często zapominają o tych, którzy ponieśli porażkę. Powszechne jest powiedzenie: kto nie ryzykuje, ten nie pije szampana. Niestety zapomina się o tej drugiej stronie – kto nie ryzykuje, ten nie bywa bankrutem. Jak się patrzy na liderów, którzy odnieśli sukces, to wydaje się, że jednym z najważniejszych komponentów jest duża skłonność do ryzyka. Ale gdyby popatrzeć na bankrutów, to wtedy wniosek byłby dokładnie ten sam. Jednym z najważniejszych komponentów bankructwa jest także duża skłonność lidera do ryzyka. Dlatego dobrze jest patrzeć nie tylko na tych, którym się udało, ale też na tych, którym w zbliżonych okolicznościach się nie udało, bo być może problem leżał właśnie w okolicznościach. Rozróżnienie pomiędzy umiejętnościami a szczęściem typu „luck” naprawdę nie jest łatwe. Drugą rzeczą jest punkt odniesienia, czyli na co lub na kogo patrzeć. Ja bym powiedział, że punkt odniesienia jest jedną z najważniejszych spraw w podejmowaniu decyzji i postrzeganiu świata. My sobie często nie zdajemy sprawy z tego, że to, czy jesteśmy zadowoleni, czy nie, zależy od tego, co było wcześniej i do czego się odnosimy. I to, czy mamy skłonność do ryzyka, czy awersję w danym momencie, zależy od tego, gdzie umiejscowimy sobie punkt odniesienia. Jeśli ludzie postrzegają coś w kategoriach zysku, to są awersyjni do ryzyka. Natomiast jeśli już stracili, to żeby wyjść na zero, podejmują niebywale duże ryzyko. Czyli nawet jeśli mają do czynienia z subiektywnie postrzeganymi stratami, to ryzykują, a jeśli mają powiększać zyski, to raczej są awersyjni do ryzyka.
Teoretycznie proces budowy marki osobistej powinien być bardziej zaplanowany i długofalowy. Czy jest jakiekolwiek miejsce na spontaniczność? To jest punkt wyjścia do mojego kolejnego pytania. Kiedy firma ma większy kłopot – kiedy prezes jest wyrazisty czy kiedy jest nijaki?
BEATA MOŃKA: Nie wierzę w liderów, którzy nie są autentyczni, bo rynek bardzo szybko powie im „sprawdzam”. Wyrazistość jest trudna, ale stanowi wartość. Czy jeśli przywołam firmę Amazon, nie przychodzi panu od razu do głowy, kto jest jej szefem?
Faktycznie, Jeff Bezos jest jakby synonimem Amazona.
BEATA MOŃKA: No właśnie, Apple to Steve Jobs, Tesla to Elon Musk. Mówimy o bardzo wyrazistych liderach. Pytanie, czy te firmy osiągnęłyby swoją pozycję rynkową i tak dużą wycenę, gdyby nie wyrazistość, siła i determinacja ich prezesów. Nie wiem, czy pamiętacie, gdy Jobs zrezygnował z funkcji prezesa Apple, wartość akcji koncernu spadła. Nawet na polskiej giełdzie obserwujemy podobne ruchy w zależności od tego, kto i kiedy obejmuje funkcję prezesa. Dany prezes niesie za sobą pewnego rodzaju obietnice. To jest siła związana z doświadczeniami – zarówno dotychczasowymi porażkami, jak i sukcesami. Przytoczę słowa Billa Campbella, mentora Steve’a Jobsa: „Tytuł nie znaczy wiele, jeśli nie zaskarbisz sobie szacunku u ludzi, z którymi pracujesz i którzy pracują dla ciebie”.
Czy musimy pamiętać o autentyczności i spontaniczności, kiedy zarządzamy firmami?
PROF. PIOTR ZIELONKA: Bardzo trudno jest mi przywołać jakieś obiektywne badania, które poddawałyby analizie jedno i drugie. Jeżeli miałbym formułować swoje opinie, powiedziałbym, że to zależy. Jeżeli prezes ma się czym pochwalić i akcje dają wysoką stopę zwrotu, to wyrazistość prezesa traktowana jest jako coś pozytywnego. Natomiast jeśli mamy do czynienia z trenerem piłkarskim, którego drużyna systematycznie przegrywa mecze, to ta wyrazistość bywa postrzegana, delikatnie mówiąc, dwuznacznie. Firmy, których akcje przynoszą wysoką stopę zwrotu, są przez akcjonariuszy i nawet przez analityków finansowych postrzegane jako dobre, ale też jako mało ryzykowne, co jest niezgodne w ogóle z obiektywnym stanem rzeczy. To właśnie jest heurystyka afektu. Tymczasem najczęściej stopa zwrotu jest dodatnio skorelowana z ryzykiem. Nasza skłonność do postrzegania całości firmy i prezesa jako jednolitego bytu, który najlepiej, żeby dobrze się kojarzył, jest nie do przezwyciężenia. Tak jak z akcjami, o których wspominałem. Mimo że wysoka stopa zwrotu tak naprawdę wiąże się z dużym ryzykiem, w naszych umysłach, jak pokazują badania, niekoniecznie tak jest. Jeśli na szybko mamy wyrazić jakąś opinię, to wydaje nam się, że wysoka stopa zwrotu to automatycznie niskie ryzyko.
Istotny jest także aspekt monitorowania konkurencji. On jest naturalny zarówno w przypadku firm, jak i samych prezesów. Ale monitorując konkurencję, na co powinniśmy zwracać uwagę? Głównie na to, jakich nie popełniać błędów?
BEATA MOŃKA: Biznes to stałe porównania, nie tylko firm, ale i prezesów. Dla samorozwoju warto analizować sukcesy i porażki innych. I warto też o nich rozmawiać. Nie do przecenienia jest siła networkingu, kiedy możemy się otwarcie podzielić naszym doświadczeniem z tymi, do których mamy zaufanie, i usłyszeć też ich niepodkoloryzowane historie. Zdarzają się prezesi kompletnie bez dystansu do siebie, dlatego tak wartościowe są spotkania z tymi, którzy wiedzą, jakie mają ograniczenia, i potrafią nad nimi pracować. Dobre marki osobiste oddziałują na siebie.
PROF. PIOTR ZIELONKA: Przywołam słynne badanie sprzed ok. 30 lat, które mówi, że jak ludzie patrzą na jakiś obiekt, to czy tego chcemy, czy nie, będą występowały dwa tory przetwarzania informacji. Właściciel marki osobistej, dajmy na to prezes, chciałby, żeby ludzie patrzyli na te cechy, nad którymi on pracuje, które uważa za ważne i co do których wkłada mnóstwo wysiłku. Tymczasem ludzie będą także patrzeć na to, czy ma prosto założony krawat i czy ma wyprasowaną koszulę. Bez względu na to, czy chcemy tego, czy nie, dwa tory przetwarzania informacji są naukowo uznane. I to jest dramat, dlatego że ludzie czasem dezawuują czyjś obraz tylko dlatego, że popełnił gafę, która w jakiś sposób była spektakularna. I druga sprawa, to jak postrzegamy rzeczy na tle konkurentów. Przychodzi mi do głowy taki eksperyment, w którym badanym dawano do oceny słownik. W pierwszej fazie eksperymentu badania otrzymywali dwa słowniki – jeden miał 40 tys. haseł, a drugi 20 tys. Pierwszy z nich miał podartą, brzydką okładkę, drugi był elegancki. Badanych zapytano, który jest lepszy. Ludzie, mając do czynienia z dwoma słownikami, jakoś potrafili powiedzieć, że ten obszerniejszy jednak jest lepszy, mimo że nie wygląda atrakcyjnie. Natomiast jeśli innej grupie badanych dawano albo jeden słownik, albo drugi i nie umożliwiono im porównań, poproszono jedynie o ocenę danego słownika od 0 do 10 – czy jest dobry, czy nie, to okazało się, że ten obszerny słownik z podartą okładką oceniany był dużo niżej niż ten, który był mało obszerny, ale ładnie wyglądający. Tak więc żeby się pozbyć tych złudzeń, dobrze jest mieć punkt odniesienia, dobrze jest mieć porównanie.
Artykuł opublikowany na stronie: https://www.forbes.pl/przywodztwo/wywiad-z-piotrem-zielonka-o-marce-osobistej/dt1hb8v w dniu 13/09/2018 przez Aleksandra Fedoruka.
