Platforma BrandMe CEO. Coś więcej niż plebiscyt

Etyka i konstruktywne przywództwo

Prawdziwy lider szczególnie teraz powinien motywować i wspierać swój zespół. I warto, by postawił na model konstruktywnego przywództwa. Nie brakuje jednak szefów, którzy są mocno zachowawczy. To błąd, bo tylko odważni liderzy będą kształtować rzeczywistość „new normal”
Beata Mońka, Business Partner BPS, RASP i Beata Kozłowska-Chyła, prezes zarządu PZU

Etyka i konstruktywne przywództwo

Prawdziwy lider szczególnie teraz powinien motywować i wspierać swój zespół. I warto, by postawił na model konstruktywnego przywództwa. Nie brakuje jednak szefów, którzy są mocno zachowawczy. To błąd, bo tylko odważni liderzy będą kształtować rzeczywistość „new normal”

Beata Mońka, Business Partner BPS, RASP i Beata Kozłowska-Chyła, prezes zarządu PZU
Beata Mońka, Business Partner BPS, RASP i Beata Kozłowska-Chyła, prezes zarządu PZU

Fot.: Alicja Żebruń; Getty Images; materiały prasowe

FORBES: Jakich liderów potrzebuje obecnie biznes?

Dr hab. Beata Kozłowska-Chyła, prezes zarządu PZU: Gotowych podejmować odważne decyzje nawet ze świadomością, że nie znają wszystkich potrzebnych do tego okoliczności. COVID-19 zmusił nas, nie tylko w świecie biznesu, do działania przy znacznym deficycie wiedzy – cały świat dosłownie na naszych oczach uczył się i dostosowywał do nowych warunków metodą prób i błędów. Dziś łatwo powiedzieć, że trzeba było zrobić tak albo inaczej, ale rok temu nikt tego nie wiedział.

Niektórych taka niepewność paraliżuje, próbują grać zachowawczo, nie chcą brać odpowiedzialności, wolą poczekać, aż ktoś inny pierwszy spróbuje przejść przez pole minowe, by pójść po jego śladach. To może być strategia na przetrwanie, ale prawdziwy lider nie walczy jedynie o przeżycie swojej organizacji, lecz chce kształtować przyszłą „nową normalność”.

Mam poczucie, że w ciągu ostatnich kilkunastu miesięcy w Grupie PZU tego dokonaliśmy – przetrwaliśmy najtrudniejszy czas, dbając przy tym należycie o pracowników, klientów, akcjonariuszy oraz dobro wspólne. Ustabilizowaliśmy sytuację po pierwszym szoku, wreszcie wykorzystaliśmy możliwości i podjęliśmy decyzje, dzięki którym wkraczamy w postpandemiczny świat silniejsi.

Beata Mońka, business partner BPS, RASP: Zarówno kryzys, jak i rozwój technologii mogą być ogromnym stymulatorem wspierającym ludzką pomysłowość i innowacje. Jakich liderów potrzebujemy? Autentycznych, empatycznych, wykształconych, doświadczonych, ale też posiadających doskonałą intuicję. Pandemia pokazała, że nie ma sprawdzonych i uniwersalnych modeli. Liderzy, którzy wykorzystali nieoczywiste trendy, są zwycięzcami ostatnich dwóch lat.

Rozwój technologii czy też AI sprawia, że coraz bardziej istotne jest to, by mieli świadomość odpowiedzialnego korzystania z tych instrumentów. Zachowanie równowagi między wizją strategiczną a osiąganiem wyników w krótkim czasie – nie kosztem ludzi, ale z troską o nich – zaprocentowało w wielu firmach, których liderzy są zresztą w tym roku nominowani w plebiscycie BrandMe CEO. Nie mamy jeszcze finałowej listy, ale już jej wstępna wersja jest bardzo intrygująca.

Sporo ostatnio mówi się o elastyczności w funkcjonowaniu liderów i zespołów. Na ile jest ona ważna i co zmienił w tym zakresie czas pandemii?

BK-C: Nie ma i nigdy nie było jednego stylu zarządzania właściwego na każdą okazję. Kryzys pandemiczny uwypuklił bardzo mocno potrzebę elastyczności. Początek 2020 roku był wstrząsem, który podważył wiele silnie zakorzenionych paradygmatów: nieustającego wzrostu gospodarczego, samoregulującego się rynku, kapitału bez narodowości, produkcji bez granic, w wielu przypadkach także solidarności państw. Przedsiębiorcy w niektórych sektorach zetknęli się z niewyobrażalnym wcześniej brakiem możliwości działania – bez ich winy i bez żadnego wpływu na tę sytuację.

Trzeba było odejść od utartych schematów i szybko szukać nowych rozwiązań praktycznie w każdej dziedzinie: łańcuchów dostaw, kanałów komunikacji z klientami, polityki cenowej, modelu pracy. To bardzo przyspieszyło wdrożenie w praktyce filozofii „zwinności” opartej na tzw. Manifeście Agile, wywodzącym się z sektora IT. Kolejnym skutkiem pandemii – myślę, że trwałym – jest wzrost znaczenia empatii w zarządzaniu. Dotyczy to zarówno relacji z pracownikami w obliczu pracy zdalnej, jak i podejścia do klientów, którym zapewniliśmy nieprzerwaną obsługę w bezpiecznych warunkach i wsparcie w okresie pierwszego lockdownu, wreszcie szeroko rozumianej odpowiedzialności społecznej biznesu.

BM: Trzeba wziąć pod uwagę rewolucję, która faktycznie nastąpiła na rynku. Pandemia przyniosła bowiem także innowacje w obszarze relacji między biznesem i konsumentami. Chodzi o sposób, w jakim ci pierwsi myślą o dalszym rozwoju, a drudzy – lojalizują się wobec firm. Okazuje się, że najlepiej sprawdza się typ konstruktywnego przywództwa, gdy lider jest w stanie motywować i wspierać swój zespół. Jednocześnie jest wymagający, ale daje też realistyczne cele, angażuje ludzi do samorozwoju, wspiera na każdym kroku, buduje i wzbudza zaufanie, szanuje różne punkty widzenia, traktuje ludzi jak członków zespołu. Po prostu rozmawia. To ważne, bo menedżerowie często mylą dialog z sesją Q&A, a nawet z monologiem. Właściwy styl zarządzania opiera się na pewnego rodzaju celowości i osiągnięciach, ale też adaptacji celów, humanocentryczności i agile.

No właśnie, a czy w ogóle możemy powiedzieć, że narodził się „ten” jeden właściwy styl zarządzania?

BK-C: Model przywództwa nie zmienił się o 180 stopni. Moim zdaniem obecny kryzys pokazał, że przy całym wzroście znaczenia elastyczności, innowacyjności, także intuicji, by przezwyciężyć trudności, trzeba bazować również na ugruntowanych podstawach, głębokiej znajomości rynku, pozostać wiernym misji i tożsamości firmy, zachować integralność zespołu i całej kultury organizacyjnej. Dotyczy to tak samo lokalnej restauracji, jak i największej grupy finansowej w tej części Europy, zbudowanej wokół PZU. Nawet gdy wiele się zmienia na pokładzie, niezbędna jest mocna kotwica, by przetrwać burzę.

Potrzebuje jej i firma, i jej klienci, a także cała gospodarka. Dla mnie ważna jest też praca naukowa i aktywne uczestniczenie w życiu akademickim. Nauka pozwala uporządkować pewne rzeczy, spojrzeć na biznes w szerszym kontekście, odczytać przyszłe zachowania rynku. Dostarcza również bardzo potrzebne narzędzia i metodykę do głębokich analiz, kreuje nowe pomysły w obszarze zarządzania, kultury korporacyjnej czy nawet konkretne rozwiązania, które są elementem budowania przewag konkurencyjnych. Nauka jest motorem napędowym biznesu, zwłaszcza w wysoko rozwiniętych gospodarkach.

BM: Idąc niejako tym tropem, kapituła tegorocznego plebiscytu BrandMe CEO zdecydowała na ostatnim posiedzeniu o przyznaniu specjalnych wyróżnień dla liderów, którzy wspierają rozwój i współpracę nauki z biznesem. Tym samym umacniają wzajemną korelację nie tylko poprzez zaangażowanie finansowe, by – jak to często kiedyś bywało – jedynie wzmocnić PR firmy, ale nade wszystko – pozwalają merytorycznie i inwestycyjnie wesprzeć rozwój biznesu w wymiarze praktycznym.

Dzięki adaptacji myśli naukowej do biznesu w dalszym kroku mamy szybszy rozwój innowacyjności. W tle mamy myślenie nieszablonowe liderów. Wracając jeszcze do samego modelu zarządzania. Podkreślić należy, że tak jak nigdy wcześniej potrzebujemy teraz w biznesie liderów rzeczywiście gotowych na przewodzenie. I jeszcze jedna uniwersalna prawda. Szczególnie w dobie rozwoju AI czy też VR, dla prezesa w tym wszystkim największe znaczenie powinno mieć to, by wszystkie projekty były realizowane z zachowaniem etyki i promowaniem podejścia, by nigdy nie iść na skróty. Etyka i oparty na niej sposób podejmowania decyzji powinien stanowić solidną postawę do budowy zaufania przez konsumenta, ale też szeroko w biznesie.

Dwa poprzednie wątki nie były przypadkowe. Chcę wysondować, czy gdzieś podskórnie wszyscy uważamy, że de facto wciąż mamy do czynienia z poczuciem tymczasowości, a po pandemii wrócą „stare, dobre czasy”?

BK-C: Wszyscy wiemy, że nie da się wejść dwa razy do tej samej rzeki. Z jednej strony, ludzie wymęczeni rokiem pandemii mają naturalną tęsknotę za dawnym status quo. Z drugiej strony, warunki wymuszone przez kryzys sanitarny otworzyły ich na rozwiązania traktowane wcześniej jako zbyt skomplikowane, ryzykowne czy przedwczesne. Wystarczy spojrzeć na skokowy rozwój e-handlu czy e-administracji, z których korzysta m.in. coraz więcej seniorów, na robotyzację coraz to nowych obszarów zaplecza biznesowego. To z nami zostanie.

Rewolucyjna zmiana dotyczy też modelu pracy. W szczytowych okresach pandemii zdalnie pracowało nawet ok. 80 proc. spośród ponad 10 tys. pracowników PZU i PZU Życie, co wcześniej trudno było sobie wyobrazić – zarówno pracownikom, jak i menedżerom. To jest przykład dobrze ilustrujący kwestię nowego typu przywództwa. W PZU nie koncentrujemy się na przetrwaniu, lecz podejmujemy śmiałe decyzje, które ukształtują świat po pandemii.

Jako pierwsza tak potężna organizacja w Polsce postanowiliśmy przejść docelowo i na stałe na pracę hybrydową – kilka dni w biurze, kilka w domu. Mam na myśli prawdziwie strategiczną decyzję, która znajdzie odzwierciedlenie w wewnętrznych regulacjach i której towarzyszy bardzo złożony proces wdrażania modelu specjalnie „uszytego” na nasze potrzeby. Oczywiście, nie dla każdego home office jest optymalnym rozwiązaniem. Mamy pracowników z różnych pokoleń, o różnych potrzebach i stylu pracy, dlatego praca hybrydowa będzie benefitem – będziemy do niej mocno zachęcali, ale nie zmuszali.

Mamy już szereg gotowych odpowiedzi na wyzwania, jakie wiążą się z pracą hybrydową: regularne badania zaangażowania oraz pulse check, monitorujące potrzeby pracowników, odpowiednie narzędzia informatyczne oraz programy ułatwiające koordynację pracy zespołów i współdziałanie między nimi, podtrzymywanie odpowiedniego zaangażowania i jakości pracy, szkolenia czy rozmaite programy wellbeingowe.

BM: Dawne modele są nie do odtworzenia. Wciąż wątpimy, czy i w jaki sposób pracownicy będą chcieli faktycznie wrócić do biur. Na marginesie pytanie brzmi, co w obliczu kolejnych fal pandemii. Jak również, czy wyobrażamy sobie powrót klientów do fizycznych placówek. To jest nierealne. Nawet jak bierzemy pod uwagę seniorów – oni rzeczywiście również pokochali zakupy online. Stali się kolejną grupą pokolenia „digital”.

W ogóle mocno zmieniła się pozycja konsumenta. A to prowadzi to do tego, że chcemy prostych form płatności, dostaw tego samego dnia, szybkich zwrotów itd. I jeszcze jedno. Powiem to przy okazji naszego plebiscytu Chief Digital Officer of the Year, w którym chcemy wybrać osoby wspierające szefów firm swoim cyfrowym doświadczeniem. Będą one zajmowały coraz ważniejszą pozycję w hierarchii firm.

Rozmawiał Aleksander Fedoruk

Artykuł opublikowany na stronie: https://www.forbes.pl/przywodztwo/potrzebujemy-liderow-gotowych-podejmowac-odwazne-decyzje/gbmey6w w dniu 29/07/2021 przez Aleksandra Fedoruka.

Total
0
Shares
Related Posts
Od lewej: Beata Mońka, business partner BPS, RASP, Adam Krasoń, prezes PwC Polska, Beata Kozłow­ska-Chyła, prezes PZU, Wojciech Kamiń­ski, członek zarządu Maxi Zoo, Beata Osiecka, prezes Kinnarps Polska, Lefteris Kavoukis, prezes Bebio, Ewa Chodakow­ska, wiceprezes Bebio, Sobiesław Zasada, założyciel i główny udziałowiec Grupy Kapitałowej Sobiesław Zasada, Marcin Grzymkowski, twórca i członek rady nadzorczej eobuwie.pl, Wojciech Wolny, prezes Euvic, Władysław Grochowski, prezes Grupy Arche, i Paweł Zielewski, redaktor naczelny „Forbesa”
Czytaj całość

Konferencja BrandMe CEO. Nowe otwarcie

Pandemia wywróciła stolik, przy którym siedzieli liderzy, nie tylko podrywając ich z krzeseł, ale wręcz zmuszając do biegu za szybko zmieniającymi się trendami w gospodarce. Rozmawialiśmy o tym na konferencji BrandMe CEO
Od lewej: Książę Michael von Liechtenstein, założyciel Geopolitical Intelligence Services, chce, by szefowie inspirowali współpracowników; Beata Mońka, business partner BPS, RASP, podkreśla, że przywództwo niezmiennie musi opierać się na wartościach; Dr Mario Martinez, neuropsycholog kliniczny, mówi, że najlepszą organizacją na świecie jest system immunologiczny
Czytaj całość

Inspirujące przywództwo na czas kryzysu

Liderzy biznesu wydają się rozdarci między tym, co tu i teraz, a tym, co dopiero może się wydarzyć. Wspólnie ze swoimi współpracownikami szukają bezpiecznych przystani, chociaż to właśnie zmienność w drugim roku pandemii jest jedną z nielicznych stałych wypadkowych. Na to wszystko nakładają się ewolucja modeli zarządzania, nadmiar kapitału na rynku oraz rosnące nierówności
Członkowie kapituły BrandMe CEO w tym roku postanowili przyznać dodatkową nagrodę
Czytaj całość

Nauka i biznes. Nie tylko pieniądze

Drugie posiedzenie kapituły tegorocznej edycji plebiscytu BrandMe CEO przyniosło pewien zwrot. Obok dyskusji nad kandydaturami, które już wpłynęły, pojawiła się propozycja, by przyznać dodatkowe wyróżnienie. Chodzi o podkreślenie wagi, jaką dla biznesu ma nauka
Marcin Grzymkowski. Można o nim powiedzieć: „w butach urodzony”, bo temu, jak sprzedaje się buty, przyglądał się od małego, towarzysząc rodzicom w ich sklepie stacjonarnym. A kiedy dorósł, na zapleczu tego sklepu zbudował eobuwie, absolutny fenomen polskiego e-commerce. Pod okiem Grzymkowskiego sklep przez 16 lat, rok w rok, rósł o 100 proc., nieustająco wykazując rentowność. Dziś przedsiębiorca gotowy jest na nowe biznesowe wyzwania. I już działa, bo nie lubi bezczynności.
Czytaj całość

Marcin Grzymkowski. W biznesie liczą się pasja i konsekwencja

Szybki rozwój firmy, którą Marcin Grzymkowski zbudował na zapleczu stacjonarnego sklepu rodziców, zaskoczył nawet jego samego. Ale choć eobuwiu sprzyjają rynkowe trendy, nie byłoby spektakularnego sukcesu bez ciężkiej pracy, pełnego zaangażowania i wyjątkowo mądrych aliansów założyciela