Przywództwo, które wywiera wpływ. Jak liderzy odnaleźli się w czasie pandemii koronawirusa

Udział liderów w codziennym życiu współpracowników w ostatnich miesiącach zdecydowanie wzrósł. Pytanie „jak się masz” nabrało nowego znaczenia i przestało być wyłącznie kurtuazją. Pandemia i rzeczywistość new normal mogą być katalizatorem zmian nie tylko w modelu przywództwa i samej pracy, ale także w przypadku równości kobiet i mężczyzn w biznesi

Fot.: Getty Images; Piotr Waniorek; Forum

FORBES: Żabka na początku roku osiągnęła równą reprezentację kobiet i mężczyzn w zarządzie. Niemcy chcą natomiast w ogóle wprowadzić odgórną zasadę, by w zarządach części firm zasiadała co najmniej jedna kobieta. Czy w biznesie rozwiązania o charakterze parytetowym są potrzebne?

Tomasz Suchański, prezes Żabka Polska: Istotą problemu nie jest parytet, tylko równouprawnienie. Kobiety i mężczyźni bez względu na płeć, a ze względu na swoje wysokie kompetencje świetnie realizują się w swoich rolach zawodowych. Nasze zmiany nie były kwestią parytetu. 1,5 roku temu podjęliśmy decyzję, że departament personalny powinien być jeszcze mocniej włączony w procesy decyzyjne naszej firmy i dołączyła do nas Jolanta Bańczerowska. Podobnie było w styczniu tego roku, kiedy Marta Wrochna-Łastowska dołączyła do zarządu w roli CFO. Trudno mi uwierzyć, że nadal gdziekolwiek pokutuje przekonanie, że kobiety mogą być w czymkolwiek gorsze od mężczyzn.

Dominika Bettman, prezeska Siemens Polska: Gdy działałam z pozycji drugiej czy trzeciej linii zarządzania, moje propozycje dotyczące równości były wysłuchiwane i oczywiście przyznawano mi rację, natomiast nie przekładało się to na całościową kulturę organizacyjną firmy. Wszystko zmieniło się, gdy zostałam prezeską zarządu. Kobieta na szczycie firmy jest potrzebna, bo właśnie stamtąd jest w stanie wywierać odpowiedni wpływ. Wszystkie działalności równościowe i włączające stwarzają kobietom szanse. I nie chodzi o rewolucję, tylko o pewien proces.

Beata Mońka, business partner BPS, RASP: Chciałabym, żebyśmy się nie ekscytowali, że mamy np. trzy kobiety w zarządzie. Równowaga powinna być naturalna. Firmy, w których występuje różnorodność, są o 50 proc. bardziej innowacyjne. Od lat promuję pogląd, że przywództwo nie ma ani narodowości, ani tym bardziej płci. Każdy człowiek musi być przygotowany merytorycznie do objęcia danego stanowiska. Dodam jeszcze aspekt kulturowy. Duże znaczenie ma chociażby to, z jakiego domu się wywodzimy. Często słyszę argument, że kobiety same nie chcą awansować. To nieprawda, prawie 50 proc. kobiet chce tego. Za tym idzie w parze dobre wykształcenie i ambicje.

Czyli kompetencje, kompetencje i jeszcze raz kompetencje…

BM: Ale także promowanie kultury diversity i płynących z tego korzyści.

Tutaj sporą rolę do odegrania mają chociażby edukacja i media. Liderzy i zarządy firm również?

TS: Jak najbardziej tak. Trzeba wyjść poza sferę werbalną, kiedy jedynie dążymy do parytetów. Na początek zachęcam do zrobienia audytu. To daje prawdziwy obraz firmy, w której mówi się, że u nas wszystko na pewno jest dobrze, bo przecież szanujemy kobiety. Nie o to chodzi, trzeba sprawdzić, jak to naprawdę wygląda. Audyt, który zrobiliśmy w Żabce – i nie chodziło tutaj jedynie o sprawy związane z równością płci – wyszedł na tle polskiej rzeczywistości biznesowej bardzo dobrze, co nie znaczy, że coś nie mogłoby funkcjonować lepiej.

DB: Rola pracodawców jest bardzo dobrze zdefiniowana, a oni są jej świadomi. Mało tego, pandemia jest katalizatorem zmian. Nowe modele pracy – zdalny i hybrydowy – sprzyjają łączeniu ról i różnorodności. Znaczenie ma także fakt, że ludzie coraz bardziej chcą pracować dla firmy, która ma jakąś misję, wnosi coś dobrego dla świata i ludzkości. Ostatnia rzecz to wsparcie przez pracodawców równowagi między kompetencjami technicznymi i umiejętnościami miękkimi. Ta ostatnia grupa przeżywa swoją świetność. Inżynier XXI wieku powinien posiadać wiedzę z zakresu automatyki, ale jednocześnie być osobą, która potrafi przeprowadzić transformację firmy w kierunku digitalizacji.

BM: To pracodawcy kreują rynek i kulturę pracy. Ja to nazywam przywództwem, które wywiera wpływ. Widzę też dużą korelację tego wpływu z celami firmy. Jest takie zestawienie najbardziej efektywnych CEO świata. Na tę efektywność mają wpływ kultura, motywowanie ludzi, zrównoważenie, nastawienie na ich szczęście. Dzisiaj employer branding składa się z trzech skorelowanych ze sobą filarów. Po pierwsze, to szczęście pracownika i to, na ile czuje się on bezpieczny zdrowotnie. Po drugie, czy czuje się spełniony, a jego wiedza i kompetencja są właściwie wykorzystane. I na końcu mamy to, w jaki sposób firma ze swoimi deklarowanymi wartościami faktycznie wpisuje się w pozostałe dwa filary.

W poprzednim roku to raczej kobiety były bardziej poszkodowane przez koronakryzys. Czy firmy powinny działać jakoś inaczej? Zwłaszcza gdy na wszystko nałożymy cyfryzację i zmianę modeli pracy.

DB: Udział pracodawcy w życiu pracownika w czasie pandemii niezwykle się zintensyfikował. Od roku co tydzień odbywam spotkania informacyjne z pracownikami. I uświadomiłam sobie, że jeszcze nigdy tyle nie mówiłam o obszarze tak niezwykle osobistym, jak dbanie o własne zdrowie. Po tym jak przenieśliśmy ludziom biura do domów, wpłynęliśmy na ich życie w sposób niesamowity. Liderzy powinni mieć odwagę zmierzyć się z tymi tematami, które do tej pory nie zajmowały w takim stopniu zarządów firm. Kiedyś higiena pracy stanowiła w cyklu życia prezesa kilka procent czasu. Nagle zajmuje ok. 30. Odwaga z koniecznością zmierzenia się z nowymi wyzwaniami powinna iść też w parze z transparentnością i otwartą komunikacją.

BM: Nowe style pracy wypracowujemy razem z naszymi zespołami. To nie HR i prezes ustanawiają coś odgórnie. Dzisiaj chyba już wszyscy pracodawcy zwracają uwagę, w jaki sposób ich ludzie pracują. Zdziwiły mnie pewne badania. Niemal połowa kobiet stwierdziła, że dużo lepiej pracuje im się w domu, bo wreszcie mogą być blisko swoich rodzin. Duża grupa znalazła też czas na nowe pasje i aktywności. Natomiast jeszcze nie mówimy o tym, że new normal będzie dalszą transformacją i wymusi przekwalifikowywanie się ludzi.

TS: Z dwiema zmianami będziemy żyć przez kolejne lata. Pierwsza to model przywództwa i przejście z trybu nakazowego do inkluzywnego, transparentnego. Druga to w sumie pytanie, jak w kolejnych latach będziemy budować kulturę organizacyjną. W naszej centrali zdalnie pracuje 90 proc. załogi. Biuro było przygotowane na ok. 800 osób. Jeśli tych osób fizycznie nie ma, brakuje też relacji osobistych. To jest wyzwanie na przyszłość.

Wychodzi więc na to, że pomimo większego oddalenia trochę się jednak do siebie zbliżyliśmy. Naturalne są teraz pytania szefa o to, jak się czują jego współpracownicy.

BM: I tak, i nie. Czy mamy pewność, że odpowiedzi zawsze oddają rzeczywistość? Mamy sporo osób, które nie radzą sobie z obecną sytuacją. Warto drążyć i sprawdzać, co się faktycznie dzieje z naszymi pracownikami. Warto rozważyć utworzenie nowych funkcji w organizacjach, jak chief health officer czy chief happiness officer. Atencja firmy powinna objąć ludzi, którzy są w końcu jej największą wartością.

DB: Pytanie „jak się masz” przestało być wyłącznie kurtuazją. Ono jest pytaniem z głębokim sensem. Jeżeli jest zadane szczerze i z dobrą intencją, zakłada też szczerą odpowiedź, a nie równie kurtuazyjne „wszystko w porządku”.

Co zrobić, żeby człowiek faktycznie pozostał w centrum uwagi firmy i jej lidera? Kiedyś liderzy nie zawsze dostrzegali jednostkę, co najwyżej zespoły. Pandemia sporo tutaj zmieniła. Podejrzewam, że spotykacie się z większą liczbą osób w krótszym okresie niż kiedyś. Jak sprawić, żeby te procesy komunikacyjne i to, co jeszcze będzie się działo w 2021 roku, doprowadziły rzeczywistość new normal do pożądanego przez nas wszystkich kształtu?

TS: Ludzie potrzebują obecności liderów i swoich przełożonych, mówienia otwarcie o tym, jak sytuacja wokół wpływa na organizację i nas wszystkich. Nauczyliśmy się nowej formuły spotkań online z naszymi współpracownikami. Technologia bardzo pomogła nam komunikacyjnie, natomiast przed nami ciężkie zadanie budowania kultury organizacyjnej w nowej rzeczywistości, która może już nigdy nie wrócić do tego, co było kiedyś. Biuro przygotowane na kilkaset osób będzie jedynie miejscem spotkań, a nie miejscem pracy.

DB: Rolą liderów jest także to, by wyposażali podwładnych w kompetencje, które będą im potrzebne w przyszłości. Tutaj zmienia się też podział obowiązków. Dziś musi dojść do połączenia wysiłków pracodawcy i pracownika, np. przy wyborze szkoleń. Zmiana aktualnego modelu funkcjonowania firm sprawi, że w ręce pracownika trafi odpowiedzialność za edukację i rozwój. To duża szansa.

BM: Najwyższa kadra zarządzająca zredefiniowała swoje własne modele przywódcze. Każdy z nas musiał na nowo spojrzeć w głąb siebie i na to, jaki rodzaj przywództwa reprezentuje. Musiało nastąpić także przegrupowanie naszych własnych kompetencji. Zaczyna się mówić coraz częściej o humanocentryczności. Fakt, że to pracodawca często pilnuje pracownika, że ma odejść od biurka i komputera, to absolutna rewolucja. Przy okazji wszyscy musimy być zbalansowani, zrównoważeni. Do tego dochodzi kwestia kompetencji. Transformacja cyfrowa będzie postępować i ważne, żeby wszyscy za nią nadążyli.

Artykuł opublikowany na stronie: https://www.forbes.pl/przywodztwo/rola-liderow-w-czasie-pandemii-koronawirusa-i-wplyw-na-pracownikow/0hqc9km w dniu 26/02/2021 przez Aleksandra Fedoruka.